Tipos de erros nas atividades de gestão que aumentam a incerteza. Erros típicos de gestão dos gerentes
1. Adiamento da decisão para amanhã (ou mesmo por tempo indeterminado ou adiamento).
Os seguintes problemas ou circunstâncias podem estar por trás desse erro:
· esperar que o problema seja resolvido de alguma forma por si mesmo ou que outra pessoa o resolva;
· o gestor não tem uma ideia clara e precisa do que realmente deseja alcançar.
Devo dizer que a procrastinação como método de resolução de problemas tem algum mérito real. Dizem que se um problema não for resolvido, depois de um tempo ele começa a se resolver sozinho. Por outro lado, deve-se lembrar que pequenos problemas, se não forem abordados, tendem a se transformar em grandes problemas.
O que devo fazer para resolver esse erro? Os psicólogos recomendam vários métodos, dependendo dos motivos que o causam. Se a procrastinação ocorre porque o gestor não tem uma compreensão clara de seus objetivos e uma ideia do que deseja, então, neste caso, as seguintes ações ajudam muito:
· formulação escrita de tarefas imediatas;
· discutir o problema com funcionários próximos;
· estabelecer prazos rigorosos para a resolução do problema;
· dividir um problema em partes e resolvê-las passo a passo. Se a procrastinação estiver associada a dúvidas, indecisão e medo, então neste caso você pode usar as recomendações do pesquisador americano Norman Peale.
É preciso destacar o componente da tarefa que é mais “estressante” e superá-lo. Para fazer isso, faça o seguinte.
· pergunte-se “Qual deve ser meu primeiro passo?” Esta resposta é a “energia do movimento”.
· imagine (vividamente, em detalhes) o que acontecerá se você hesitar, procrastinar, imaginar as consequências disso em imagens e dizer em voz alta. Funciona como um chicote.
· lembrar que se as pessoas esperassem ou coletassem todas as informações e recursos necessários para uma tarefa, 80% das coisas não seriam feitas. Você precisa começar, e tudo o que falta aparecerá no caminho para a meta. Mesmo que você pense que está 100% pronto para trabalhar, assim que começar, ficará claro que não é assim.
É necessário priorizar as tarefas de acordo com a sua importância. Concentre-se em um problema e trabalhe nele até que seja resolvido, depois passe para o próximo.
Você deve definir prazos para que as pessoas saibam sobre eles e tenha alguém monitorando seu progresso em relação ao prazo.
Faça primeiro a parte mais difícil do trabalho. Caso contrário, o trabalho mais árduo permanecerá até que a fadiga se acumule.
Para iniciar um negócio, bastará que os detalhes iniciais e o objetivo final estejam claros.
2. Fazer o trabalho pela metade.
Do ponto de vista da organização das próprias atividades e da manutenção das próprias sistema nervoso, é muito mais útil limitar-se à solução final de apenas alguns problemas do que começar simultaneamente muitas coisas que ainda não podem ser concluídas. Os psicólogos recomendam fazer apenas as coisas que você pode resolver hoje. Se a tarefa for muito grande e complexa, ela deve ser dividida em partes para que uma delas possa ser resolvida na íntegra todos os dias.
3. O desejo de fazer tudo de uma vez.
Você pode prosseguir para a solução de um novo problema somente quando o problema anterior já tiver sido resolvido ou pelo menos uma ideia clara tiver sido obtida sobre a natureza de sua solução e quem irá resolvê-la. A tarefa do gestor é criar condições para o bom funcionamento do sistema, e não participar de todos os detalhes ou da eliminação de todas as falhas no seu funcionamento.
4. O desejo de fazer tudo sozinho.
O trabalho de um líder é gerenciar e não produzir. Os gestores profissionais dizem: “A equipe está empenhada no desenvolvimento da produção, o gestor está empenhado no desenvolvimento da equipe”. Um gerente que trabalha com eficácia lida apenas com problemas que ninguém mais pode resolver, exceto ele.
5. A crença de que o gestor sabe tudo melhor.
Você não pode ser competente em tudo. Qual é o sentido de tentar conhecer o trabalho dos subordinados melhor do que eles próprios? Todos devem fazer o seu trabalho. Se um gestor se depara com uma tarefa nova e fora do padrão, então é NECESSÁRIO, deixando de lado a falsa vergonha, pedir ajuda aos colegas. A autoridade não sofrerá com isso.
6. Incapacidade de delimitar poderes.
Um dos principais problemas de uma organização é a falta de uma delimitação clara das tarefas e funções dos funcionários. Muitas vezes acontece que os funcionários conhecem suas responsabilidades profissionais apenas até certo ponto. linhas gerais. Isto leva à tentação de transferir a responsabilidade pela falha na execução do trabalho para os ombros de outra pessoa e à duplicação injustificada de ações de gestão. Para evitar estes problemas, é necessário definir claramente o âmbito dos deveres e responsabilidades de cada colaborador, criar informações claras e inequívocas descrições de emprego.
7. Culpar os outros.
Procurar um “bode expiatório” é completamente improdutivo. Sua energia está direcionada para o passado, embora nada possa ser corrigido. É muito mais produtivo concentrar as atividades no futuro. A tarefa do gestor é estabelecer as causas objetivas do fracasso e encontrar maneiras de eliminá-las, e não procurar um bode expiatório.
Gostaria de encerrar a discussão sobre erros típicos de gestão com a seguinte pergunta. Por que, apesar da sua obviedade, apesar do suficiente maneiras simples eliminá-los, esses erros ainda são cometidos? Talvez haja algo que, apesar das evidências, faça uma pessoa agir de maneira nada ideal. Na verdade, existe. Mas mais sobre isso abaixo.
Sem um trabalho constante e diário de melhoria e autodesenvolvimento, é absolutamente impossível tornar-se e permanecer um gestor eficaz. Isto é exigido pela própria natureza das atividades de gestão. Afinal, gestão, lembro, é a liderança de pessoas que as leva ao sucesso e à autorrealização. O desenvolvimento das pessoas, o desenvolvimento da organização, da empresa, do empreendimento é impossível se o gestor não se desenvolver e se aprimorar.
O programa de autodesenvolvimento e sua implementação é um dos objetivos pessoais e profissionais mais importantes de um gestor. Em que componentes e áreas principais poderia consistir esse programa? Os psicólogos recomendam incluir os seguintes aspectos:
desenvolvimento de qualidades pessoais que contribuam para uma gestão eficaz;
desenvolvimento de competências profissionais, aprimoramento das ações de gestão;
desenvolvimento de habilidades de comunicação.
Ao falar sobre desenvolver suas próprias qualidades pessoais, quero dizer o seguinte. As pessoas não são perfeitas, cada um tem suas deficiências. É verdade que nem todos têm consciência das suas próprias deficiências, procurando as razões dos seus fracassos nas outras pessoas, nas circunstâncias ou nas previsões astrológicas. E, no entanto, gestores profissionais, gestores eficazes são pessoas que conhecem bem os seus pontos fortes e fracos pessoais. Conscientes deles, procuram aproveitar ao máximo seus pontos fortes e minimizar as consequências de suas deficiências. A autoeducação, isto é, o desenvolvimento de qualidades pessoais adequadas em si mesmo, começa com a consciência das próprias deficiências, estereótipos de consciência, equívocos, barreiras e obstáculos internos, e sua superação. Afinal, antes de lutar, é preciso primeiro descobrir o inimigo, o adversário. Isso não é fácil, ainda mais se ele, o inimigo, estiver dentro de você. Portanto, faz sentido nos determos mais detalhadamente na análise desses obstáculos pessoais, barreiras subjetivas ao crescimento pessoal.
Psicólogo Albert Ellis identificou 11 ideias que existem na mente das pessoas, muito difundidas na mente e, no entanto, completamente ridículas. Uma pessoa que orienta sua consciência e atividade para essas ideias não apenas bloqueia oportunidades de autodesenvolvimento, mas também muitas vezes se atormenta com experiências desnecessárias e inúteis. Esses equívocos comuns podem ser chamados de “mentalidades bloqueadoras”. Antes de passar à sua análise, debruçar-me-ei sobre uma circunstância importante, nomeadamente como e de que forma se pode livrar deles. Há aqui um conselho universal: ao tomar qualquer decisão de gestão, analise se ela foi resultado de alguma dessas ideias. Lembre-se de que dificilmente é possível tomar a decisão certa com base em ideias falsas. Então…
Onze “atitudes bloqueadoras de consciência”
1. Todos deveriam me amar e aprovar o que faço. Esta é uma configuração geral e pode ser especificada das seguintes maneiras:
a) todos deveriam me respeitar porque sou gestor (chefe, diretor, chefe);
b) se eu fizer algo, devo ter certeza de que todos aprovarão (se nem todos aprovarem minhas ações, significa que estou fazendo algo errado ou errado).
Esta atitude da consciência é absolutamente irracional. Julgue por si mesmo: esperar amor e aprovação significa estar sujeito à ansiedade e ao sofrimento, principalmente porque alguém não aprova nossas ações. Mas ninguém consegue satisfazer os gostos de todas as pessoas ao mesmo tempo. O que algumas pessoas gostam irrita outras. Além disso, se uma pessoa estiver totalmente focada na aprovação de outras pessoas, ela começará, voluntária ou involuntariamente, a captar os sentimentos de outras pessoas, tornando-se dependente delas. De todos os tipos de vício, este é o pior, porque os sentimentos e as emoções são mutáveis. Não há melhor maneira de perder a independência, a autoconfiança, a integridade e a profundidade do que o desejo constante de conquistar o amor dos outros. É melhor permanecer fiel a si mesmo, buscando a criatividade, a atividade produtiva e a descoberta de suas habilidades. Se uma pessoa é assim, é improvável que o amor ou a antipatia dos outros a incomodem. Mas se, pelas suas características individuais, você depende da opinião de outras pessoas, então a melhor solução para você seria procurar pessoas com quem compartilhe pontos de vista, crenças e ideias comuns. É melhor gastar tempo comunicando-se com amigos e pessoas que pensam como você do que em tentativas infrutíferas de agradar a todos.
2. Uma pessoa deve ser maravilhosa (ideal) e ter sucesso em qualquer área, ser impecável em todos os aspectos.
Uma versão comum desta falsa crença pode ser assim: se uma pessoa não tem sucesso, ela não é uma pessoa que vale a pena.
É óbvio que é impossível ser perfeito e impecável em tudo ao mesmo tempo. Se isso se tornar uma corrente para uma pessoa, ela estará condenada ao tormento constante por causa de seus fracassos, presente, passado e futuro. A pessoa entra em um impasse psicológico, pois mesmo quando alcança o sucesso, e aqueles ao seu redor o reconhecem como talentoso (mesmo o mais talentoso) em alguma área, ela fica constantemente preocupada com a possibilidade de perder essa posição amanhã. É claro que a busca pela excelência é necessária, mas a história mostra que muitas pessoas, cativas de exigências inflacionadas sobre si mesmas, não conseguem o que desejam. Na verdade, na realidade, poucas pessoas conseguem alcançar algo sobrenatural, mas quase todas as pessoas sofreram falhas e erros. É importante fazer bem o trabalho, aprender as lições que a vida nos dá e o resto virá.
3. Existem ações erradas e todos que as cometeram devem ser punidos. Como disse um dos comissários do povo soviético: "Cada chamada sobreposição tem um nome, sobrenome e patronímico."
É claro que não há nada de bom em erros (de seus subordinados e dos seus). No entanto, é bastante claro que muitas das coisas que os outros fazem e que você não gosta, você não faria. Mas o oposto também é verdadeiro. Não há razão para considerá-los pessoas más que merecem apenas punição. A simples punição não leva a nada, e a perseguição de tais pessoas é geralmente prejudicial. É muito mais útil partir da “presunção de inocência”, do direito de cometer erros. Lembre-se de que você também está enganado e veja o erro do seu subordinado através dos olhos dele. Tente entender o significado de seu comportamento e seja tolerante com ele. Em geral, na minha opinião, nada inspira mais os subordinados do que a capacidade do chefe de assumir a responsabilidade pelos seus erros. Parece-me que cada pessoa comete exatamente tantos erros na vida quanto deveria. Nem mais nem menos. É verdade que esta lei se aplica sob uma condição - você deve tentar cometê-las o mínimo possível.
4. É terrível quando as coisas não acontecem como eu quero. Uma variante desta crença é “Tudo está sempre errado comigo!” ou “Tudo é fácil para os outros, mas para mim...”. Esse tipo de visão pode ser caracterizado como infantilismo, ou seja, a preservação das ideias de algumas crianças sobre o mundo na idade adulta. É uma ilusão que o mundo e tudo o que nele acontece devam ser tais que gostemos. Afinal, afinal, ele não foi criado para o nosso prazer, nem para que tudo e todos girassem em torno de nós. Um adulto tem como certo que o mundo em que vive, tudo o que o rodeia, nunca corresponde exatamente aos seus desejos. Afinal, muitas vezes explicamos às crianças que é impossível ter tudo o que se deseja. Quando encontramos algo de que não gostamos, não devemos considerar isso um insulto pessoal. A única coisa que vale a pena fazer é dizer a si mesmo: “Sim, isso é ruim, mas não gosto disso”, e pensar em como mudar a situação atual e se vale a pena mudar.
Quanto aos sucessos dos outros, à crença de que para eles tudo é fácil, deve-se ter em mente a seguinte circunstância: quando vemos os sucessos dos outros, antes de mais nada prestamos atenção ao resultado. Os esforços destinados a alcançá-lo permanecem ocultos para nós. Daí a ilusão de que o resultado é alcançado facilmente. Sem esforço você pode ganhar na loteria, mas não pode. Em vez de atormentar e se preocupar com o sucesso dos outros, é melhor direcionar seus esforços para alcançar o seu próprio sucesso. É importante lembrar que no nosso mundo há mais rendedores do que derrotadores. Não desista e será impossível derrotá-lo.
5. Uma pessoa fica chateada por causa de eventos e circunstâncias externas que ela não pode influenciar.
Isso leva à crença de que as causas de nossas preocupações, preocupações e emoções negativas estão fora de nós, no mundo objetivo, que não depende de nós. Na realidade, na grande maioria dos casos, as pessoas ficam chateadas não por causa de algumas circunstâncias, mas pela forma como as interpretam por si mesmas.
A rigor, não adianta se preocupar com algum acontecimento que já aconteceu. As preocupações não só não corrigirão a questão, mas também bloquearão uma saída para a situação actual. E, em segundo lugar, o evento pode não ser tão terrível quanto parece. Um exemplo simples explicará o que quero dizer. Imagine que você perdeu sua carteira. Claro, isso pode deixá-lo nervoso. Mas não importa o quão chateado você esteja, sua carteira não retornará para você e seus nervos serão desperdiçados. Ao se preocupar demais com isso, a pessoa apenas exagera as consequências dessa perda, causando danos a si mesma. Além disso, esta perda não é irreparável. É improvável que uma pessoa que perdeu entes queridos se preocupe com hemorróidas. Como reagimos quando um de nossos amigos perde a carteira? “Eu gostaria que seus problemas” fossem “Que esta seja sua maior perda”. Esta verdade não deve ser esquecida quando os problemas acontecem não com seus amigos, mas com você,
6. Possíveis problemas criam ansiedade. Até que o perigo passe, devemos sempre esperá-lo e nos preparar para ele.
Sem dúvida, você precisa estar preparado para problemas. Mas preocupar-se com possíveis problemas não é a melhor maneira de lidar com eles. Em primeiro lugar, não faz sentido preocupar-se e ficar nervoso com problemas que ainda não aconteceram. Você não vai se livrar disso com sua ansiedade e preocupação. Além disso, tais pensamentos e tal ansiedade não só não podem prevenir problemas, mas podem contribuir para eles, transformando-os de possíveis em completamente reais. Em segundo lugar, muitas vezes acontece que, quando ocorre o problema esperado, a pessoa não é mais capaz de enfrentá-lo, porque toda a sua força interna foi gasta na preocupação em antecipação a ele. E, por fim, pode acontecer que o problema esperado não aconteça ou aconteça, mas não com as consequências esperadas. Isso significa que sua energia e nervos são desperdiçados.
Se você realmente deseja estar preparado para problemas, proceda da seguinte forma. Em primeiro lugar, você sempre pode reduzir o perigo potencial de uma situação fornecendo a saída certa. "Espere pelo melhor, prepare-se para o pior." Isso significa que você pode pelo menos parar de pensar que esse problema é um colapso, o fim de tudo. Isto está errado.
7. É mais fácil (mais conveniente) evitar dificuldades e responsabilidades do que assumi-las e enfrentá-las.
Milhares de gerentes de vários níveis subscreverão esta frase. Evitar (sobrecarregar) responsabilidades tornou-se uma doença ocupacional para muitos. É incrível o quanto um gerente às vezes tem que fazer, quanto tempo ele gasta tentando fugir da responsabilidade! Existem centenas de truques para fazer isso de forma extremamente eficaz. O desejo e o desejo de fugir da responsabilidade pela resolução de problemas, transferir as decisões para outras pessoas e, em casos extremos, adiar as decisões por um tempo - esta é a melhor maneira de transformar um gestor em um funcionário comum. Ao mesmo tempo, não importa como será chamado o seu cargo (mesmo que seja “especialista-chefe da secretaria de educação”) - o gestor já faleceu. Já os gestores profissionais, líderes eficazes e focados nos negócios, e não na manutenção de sua posição a qualquer custo (mesmo à custa do colapso do negócio), partem do fato de que a eliminação de dificuldades e responsabilidades leva ao fato de que no futuro, esses problemas tornar-se-ão completamente insolúveis. É melhor não se esconder, mas enfrentá-los com a máxima energia. Um gestor profissional nunca recusará a oportunidade de demonstrar suas habilidades. Resolver um problema fortalece a autoconfiança e o respeito próprio. Bem, se você não conseguiu resolver o problema, você também pode se beneficiar desta lição. Uma vida feliz não é a ausência de problemas, mas a solução bem-sucedida deles.
8. Na vida você sempre precisa de alguém que seja mais forte, mais poderoso, em quem você possa confiar.
Esta atitude de consciência, muito difundida, poderia ser chamada de “princípio da pata cabeluda”. Suas opções são bastante diversas, desde: - devo ser grato pelo bem que me foi feito por alguém que é mais forte e poderoso do que eu, até - as pessoas deveriam ser gratas a mim pelo que fiz por elas e me responder na mesma moeda. O que você pode dizer sobre isso?
Agora está ficando claro para muitas pessoas que o “patrono”, por mais forte e poderoso que seja, não resolverá seus problemas, não aceitará a responsabilidade por seus erros de gestão, porque então ele realmente terá que trabalhar para você. É claro que o patrocínio tem suas vantagens. Mas também existem desvantagens, sendo a principal delas o vício. Ninguém é completamente independente, você diz. Isto é verdade, mas apenas se dependermos de outras pessoas exatamente tanto quanto elas dependem de nós. As pessoas precisam umas das outras. Mas toda a nossa vida não pode depender de uma pessoa. Às vezes pode parecer-nos que a nossa vida é impensável sem alguém, mas não é assim. A vida continua, avança, e não importa se essa pessoa está com você ou não. Se você é uma pessoa independente, íntegra e capaz, que busca a autoexpressão, então os fracassos, os problemas e até mesmo a perda de um “patrono” não serão desastrosos. Quanto ao sentimento de responsabilidade pelo que foi feito por nós, há aqui uma coisa importante a lembrar: se quiser ajudar alguém, faça-o sem esperar nada em troca. A própria sensação de satisfação por você ter feito o que queria será a melhor recompensa. Se esta se tornar sua regra básica, então você mesmo não poderá se considerar obrigado a outras pessoas em circunstâncias semelhantes. O sentimento de gratidão é um sentimento muito importante, onde, penso eu, começa a cultura humana, mas existe uma distância enorme entre o sentimento de gratidão e o sentimento de dependência.
9. O comportamento de uma pessoa no presente é determinado pelo que a influenciou no passado. A influência do passado não pode ser superada.
Apesar do seu absurdo, esta ilusão tornou-se um estereótipo estável de consciência, uma espécie de “evidência” que não precisa de confirmação. E, no entanto, a vida que nos rodeia nos mostra inúmeros exemplos de que é possível mudar até o que se formou na infância. Afinal, o objetivo do homem e o objetivo da vida é o crescimento e o desenvolvimento pessoal. Uma pessoa nunca para de mudar tanto fisiológica quanto psicologicamente. Por exemplo, você agora é completamente diferente do que era há dez anos e as condições da sua vida também mudaram. Pessoas criativas aprendem com experiências passadas e nunca se apegam demais a elas. Na verdade, o que era apropriado e mesmo necessário no passado pode ser completamente inadequado no presente. Uma pessoa é uma criatura capaz de mudar a si mesma, seus pontos de vista, sua visão de mundo, sua vida e mudá-la radicalmente. É muito importante conseguir superar Influência negativa algumas circunstâncias do passado, você precisa se construir. No entanto, em qualquer período da vida uma pessoa pode começar a construir-se de novo.
10. O que os outros fazem é muito importante para nós. Portanto, todos os esforços devem ser feitos para mudá-los na direção certa.
Não há dúvida de que a educação dos subordinados é uma das tarefas e funções de um líder. No entanto, este problema pode ser abordado de diferentes maneiras. É melhor presumir que a vida e o comportamento de outras pessoas são da sua conta. Não podemos influenciá-los ou alterá-los de forma significativa. E se isso acontecer, exigirá uma quantidade colossal de tempo e esforço. Vale a pena um gestor gastar um tempo tão valioso nisso? Além disso, todas as tentativas de influenciar o comportamento ou estilo de vida dos colaboradores provocam resistência e só pioram a situação. É muito mais útil e eficaz nas relações com as pessoas partir do princípio da tolerância: “Eu sou eu, você é você, eu vivo a minha vida, você vive a sua, vamos deixar um ao outro viver a sua vida”. Além disso, deve-se lembrar que muitas vezes, quando tentamos compreender o comportamento de outras pessoas, impomos-lhes motivos e aspirações que na verdade não possuem. Em suma, muitas vezes a pessoa cujo comportamento você está avaliando não significa nada do que você imagina.
Quanto à ajuda (tanto na vida como no trabalho), devemos partir do facto de que se alguém pede ajuda, esta deve ser prestada. Mas não temos o direito de impor a nossa ajuda a alguém que não precisa dela. No relacionamento com as pessoas, é importante compreender que as pessoas têm deficiências que você tem que suportar.
11. Cada problema tem apenas um solução correta. Deve ser encontrado - esta é a tarefa principal.
Na verdade, a grande maioria dos problemas tem muitas soluções (mais de duas), portanto raramente existe uma solução absolutamente correta. Cada uma das soluções possíveis tem suas próprias vantagens e desvantagens. Uma decisão tem vantagens estratégicas e desvantagens táticas e vice-versa. Basta escolher uma das alternativas e agir.
Para concluir, enfatizarei mais uma vez: atitudes bloqueadoras de consciência nos impedem de avaliar as situações com clareza e precisão e, portanto, de administrá-las com eficácia. O trabalho de superação de estereótipos de consciência não é questão de um dia. Mas ao se livrar de ideias falsas, a pessoa deveria receber algo em troca. E em troca, gostaria de lhe oferecer várias posições a considerar, que, seguindo L.P. Grimak e R.L. Chamarei os princípios de Krichevsky de uma atitude sábia em relação à profissão.
Esses princípios foram formulados por pesquisadores da área de psicologia gerencial - teóricos e profissionais. O principal sobre eles é que são bastante viáveis na vida cotidiana.
1. Ser capaz de distinguir o principal do secundário.
Este princípio bastante claro pode ser implementado tanto em relação aos negócios quanto na interação com as pessoas. Em primeiro lugar, orienta-nos para encontrar alguma linha de vida básica e dominante ou objetivo de vida, alerta contra a busca de muitos objetivos aleatórios imediatos. Muitas vezes, é no desejo de alcançá-los que toda a vida passa despercebida. “Esforce-se pelo objetivo mais elevado disponível para você e não brigue por ninharias”, disse G. Selye. Em segundo lugar, este princípio pode e deve ser utilizado na construção de relacionamentos com outras pessoas. Muitas vezes acontece que por trás de alguns pequenos detalhes externos (especialmente aqueles que não gostamos e nos irritam), perdemos o que há de mais importante em uma pessoa. E o mais importante, ou seja, o que nele há de digno, aquilo que é verdadeiramente a sua essência e determina decisivamente as suas ações, sempre existe. Precisamos ter uma espécie de “olhar interior”, “olhos do coração”, para evitar o erro de basear nossa avaliação de outra pessoa em algo de importância secundária para ela, causado por algum impulso momentâneo e conspícuo. Desenvolver esse “olhar mental interior” (lembre-se do princípio da avaliação inconclusiva!) não é uma tarefa fácil. Mas é possível desenvolvê-lo - aqui é importante não sucumbir ao desejo e à tentação de confundir o visível, o óbvio com o essencial, o que nem sempre chama a atenção.
2. Conhecer a extensão da influência nos acontecimentos.
Este princípio, como o anterior, pode ser considerado sob dois pontos de vista. Em primeiro lugar, ele encoraja-nos a sermos realistas na avaliação das nossas próprias capacidades. “Qualquer que seja a situação de vida que você enfrente, pense primeiro se vale a pena lutar” (H. Selye). Por outro lado, deve-se lembrar que subestimar as próprias capacidades de acordo com o princípio: “Sou uma pessoa pequena, não depende de mim”, muitas vezes bloqueia as oportunidades realmente disponíveis para agir. Se você decidir lutar e vale a pena, então antes de dizer que algo não depende de você, faça tudo que depende de você. Muitas vezes isto decide o resultado do caso, embora, repito, a acção nem sempre seja melhor do que a inacção. Porém, não é à toa que dizem que uma pessoa forte duvida antes de tomar uma decisão, e uma pessoa fraca duvida depois.
3. Capacidade de abordar um problema de diferentes ângulos.
Em muitos casos, o mesmo evento, fenômeno ou problema torna-se Significados diferentes dependendo da posição a partir da qual são julgados e avaliados. Por exemplo, o fracasso na vida é percebido por alguns como uma catástrofe, um colapso, por outros como um fenômeno temporário, como uma trégua necessária para uma nova luta, para novas vitórias. Ou, por exemplo, as barreiras à criação de uma carreira vertical são percebidas por muitos como uma perda de perspectiva, mas não é assim. Afinal, existe também a chamada “carreira horizontal”, ou seja, crescimento das competências profissionais do gestor e, se a competência existir, o cargo seguir-se-á. Portanto, a unilateralidade nas avaliações e nas posições é prejudicial. Uma pessoa pode sempre e em todas as circunstâncias, portanto, é capaz de olhar para muitas coisas e problemas, avaliando realmente os vários lados e aspectos do assunto de seus pensamentos. E isso não significa perder a própria posição. Qualquer posição de personalidade só beneficia de uma análise abrangente daquilo que constitui a sua base.
4. Preparação para quaisquer eventos inesperados.
Eventos inesperados, muitas vezes muito desagradáveis, acontecem de vez em quando. Ninguém está imune a surpresas. Contudo, o paradoxo é que estes acontecimentos completamente naturais permanecem imprevisíveis e, por vezes, não podem ser previstos ou previstos. E portanto, para que não desequilibrem a pessoa, deve-se estar preparado para eles. Podemos dizer o seguinte: não sabemos o que o destino nos reserva, mas devemos estar preparados para as vicissitudes do destino. Ao nos ajustarmos a acontecimentos possíveis e, especialmente, imprevistos, mostramos flexibilidade e realismo na nossa abordagem da realidade, livramo-nos de julgamentos inequívocos e unilaterais, de ilusões e, por vezes, preparamo-nos para notícias desagradáveis. D. Carnegie disse o seguinte sobre isso: “Em vez de se preocupar com a ingratidão, esteja preparado para isso”. Parafraseando esta afirmação, você pode observar: “Em vez de ficar chateado com o fracasso, esteja preparado para isso”.
5. A capacidade de extrair experiências positivas de tudo o que acontece.
Dizem que aprendem com os erros. Isto é verdade, mas apenas parcialmente. Segundo os pesquisadores, muitos gestores não aprendem nada com seus próprios erros, colocando toda a culpa do passado no destino. A opção ideal para um gestor profissional é analisar os erros dos outros, mas esta é apenas uma opção ideal. É claro que a experiência negativa é uma boa professora. Um gestor “fraco” fica chateado por causa de um erro, enquanto um gestor “forte” aprende lições. No entanto, existe o outro lado da moeda, nomeadamente a experiência positiva. Um “gerente fraco” se alegra com o sucesso, enquanto um forte, além da alegria, também analisa as condições, circunstâncias e ações que o levaram ao sucesso. A vida é uma boa professora, ela nos ensina lições e depende de nós se nos tornaremos bons alunos.
Resumindo os princípios de uma atitude sábia perante a vida e a profissão apresentados acima, podemos dizer o seguinte: a vida nos testa e alguns se quebram, outros se temperam nessas provações, aproveitando ao máximo os “dons do destino” e aprendendo com os erros. Não importa o que aconteça, não importa como as circunstâncias se desenvolvam, devemos lembrar-nos de que não são as circunstâncias que nos devem controlar, mas que devemos ser controlados pelas circunstâncias. Um gestor moderno é uma pessoa que não apenas reage a alguns acontecimentos externos que o afetam, ele influencia ativamente esses acontecimentos, atualizando-se, atualizando sua capacidade de administrar a si mesmo e a outras pessoas em qualquer situação.
A autorrealização é justamente o que constitui o cerne, a base de qualquer ação de um gestor profissional. Penso que a gestão moderna, a sua dimensão humana, é impossível sem pessoas auto-realizadas. Portanto, ao final da palestra, gostaria de focar descrição breve as principais características da autoatualização, para que você possa ver o seu próprio pontos fracos e comece a trabalhar para eliminá-los.
Assim, a autoatualização é o pleno uso e realização das habilidades, talentos e potencial criativo de uma pessoa. Indivíduos auto-realizados realizam plenamente tudo o que são capazes; desenvolvem-se a um nível completamente adequado às suas capacidades. É possível? É claro que não há limite para o desenvolvimento: a autorrealização não é um resultado, mas um processo.
Então, aqui está uma lista das características mais importantes das pessoas autoatualizadas.
1. Percepção eficaz da realidade e correta relação com ela.
Observe - A. Maslow não está falando sobre percepção correta ou incorreta da realidade, mas sobre percepção eficaz. Por que? Porque a percepção da realidade é sempre subjetiva e nesse sentido é sempre incorreta, imprecisa, incompleta. Esta incorreção e imprecisão não podem ser superadas, mas a percepção eficaz é aquela que permite ver em qualquer situação a possibilidade de alterá-la ou a possibilidade de administrá-la. O que é uma relação eficaz com a realidade? Isto é o que A. Maslow escreve: "Descobriu-se que os indivíduos auto-realizados são muito melhores do que outros em distinguir o que é novo, concreto, imediato, individual em cada situação de vida, do geral, abstrato, estereotipado. Portanto, eles são capazes morar em mundo real, e não aquela massa artificial de conceitos, abstrações, crenças, estereótipos que a maioria das pessoas considera realidade. É por isso que eles são muito mais capazes de perceber o objeto em si, e não os seus próprios desejos, esperanças, medos e ansiedades em relação a esse objeto, fenômeno ou evento.
É fácil notar que a característica de autoatualização discutida aqui coincide em grande parte com o que falamos acima quando consideramos os estereótipos de “bloqueio” da consciência.
Continuemos a análise dessa característica e voltemos novamente a A. Maslow. "Indivíduos auto-realizados não têm medo do desconhecido, mas o aceitam. Freqüentemente, o desconhecido é ainda mais atraente para eles do que o conhecido. Eles não apenas toleram o vago, não construtivo - eles se esforçam por isso, não rejeitam o desconhecido , não fujam dele quando a situação objetiva geral assim o exigir, eles podem prosperar no desordenado, anárquico, caótico, duvidoso.As flutuações da dúvida, da incerteza, que para a maioria parecem uma ameaça perigosa, são para essas pessoas um agradavelmente estimulante desafio."
2. Aceitação de si mesmo, dos outros e do mundo.
Segundo A. Maslow, muitas qualidades pessoais podem ser entendidas como manifestações ou derivados de uma única atitude fundamental em relação ao mundo - a presença ou ausência de culpa, vergonha e ansiedade. Muitas pessoas, em todas as manifestações, são obcecadas por esses sentimentos, sentem-se constantemente culpadas, responsáveis por muitas coisas e sentem ansiedade por muitas situações que nada têm a ver com elas. Pessoas autoatualizadas aceitam seus próprios natureza humana, outras pessoas e o mundo tal como são, com vantagens e desvantagens. Aceitam as fraquezas e os vícios, o mal e o pecado da natureza humana com o mesmo sentimento com que aceitamos os fenómenos da natureza. Ninguém reclama da água porque está molhada, nem do céu porque é azul ou cinza. É claro que isso não significa que essas pessoas sejam indiferentes às deficiências ou estejam satisfeitas consigo mesmas, satisfeitas consigo mesmas. De forma alguma, eles simplesmente não sentem preocupação e ansiedade excessivas com essas deficiências. “Como são capazes de conviver mesmo com suas próprias deficiências, no final não são mais percebidos como deficiências, mas simplesmente como traços de personalidade neutros.” - escreve A. Maslow. O que dá a uma pessoa a capacidade de aceitar com calma, sem ansiedade e preocupação, a si mesma, aos outros e ao mundo? Isto, em primeiro lugar, os liberta da necessidade de reações defensivas, máscaras, poses, etc., ou seja, ajuda a preservar-se. Em segundo lugar, elimina muitos clichês comportamentais “artificiais” (astúcia, hipocrisia, desejo de impressionar, etc.) que esgotam a personalidade. Nesse caso, sempre me lembro da frase da música do Sting: “Seja você mesmo – não importa o que digam...”
3. Espontaneidade, simplicidade e naturalidade.
O comportamento das pessoas autorrealizadas é caracterizado pela simplicidade e naturalidade, pela ausência de artificialidade ou pelo desejo de produzir um efeito. Isto não significa, contudo, que o seu comportamento não seja convencional (ou seja, que não sigam as regras e convenções existentes). Sabendo muito bem que seu comportamento não convencional pode confundir ou até mesmo chocar outras pessoas e as pessoas podem não entendê-los ou aceitá-los, pessoas auto-realizadas, sem querer ou tentar brigar por ninharias, passam pelos rituais das convenções com bom humor e máxima graça . Convencionalidade, seguir as “regras do jogo” são roupas que podem ser facilmente descartadas: uma personalidade auto-realizada, cedendo às ninharias, nunca se permitirá ser forçada a recusar fazer o que considera importante e básico. Nesses momentos, sua não convencionalidade interior se manifesta como resultado de sua própria escolha consciente.
4. Centralização do problema.
Este tipo de personalidade é caracterizado por estar focado em problemas externos a si mesmo. Em termos psicológicos; eles não são egocêntricos, mas centrados no problema. Eles, não imaginando um problema para si e não muito preocupados consigo mesmos, estão orientados para algum objetivo externo. Eles estão acostumados a viver de acordo com interesses amplos e nunca chegam tão perto das árvores que as florestas não fiquem penduradas. É claro que tal atitude perante a vida tem muitas consequências - horizontes amplos para ver os problemas, aprender a olhar além das pequenas coisas sem ficar preso a elas - tudo isso tem um enorme significado pessoal e interpessoal, proporcionando sabedoria e calma que tornam a vida mais fácil. não só para essas pessoas, mas para todos aqueles que estão associados a elas. Outras características de pessoas autoatualizadas se destacam:
Autonomia (independência de julgamentos e avaliações das opiniões e “pressões” de outros);
Imediatismo das avaliações;
Democrático:
Senso de humor.
Em poucas palavras, essas são as características dos indivíduos autoatualizados. Essas características, apesar de toda a sua independência e autonomia, no entanto, se correlacionam bem e se correlacionam com muito do que discutimos anteriormente, falando sobre as qualidades pessoais de um líder e as atitudes bloqueadoras da consciência, bem como os princípios de uma atitude criativa e sábia para vida e profissões. Concluindo, vamos resumir alguns resultados.
Assim, o trabalho do gestor sobre si mesmo, o autoaperfeiçoamento, o autodesenvolvimento é a tarefa mais importante, trabalho que permite ao gestor colocar em ação todo o seu potencial criativo, fazer pleno uso de suas capacidades e habilidades. Este trabalho é realizado nas seguintes áreas:
· desenvolvimento de qualidades pessoais que contribuam para uma gestão eficaz;
· desenvolvimento de competências profissionais (gerenciais), aprimoramento das próprias atividades de gestão em cada um de seus componentes;
· desenvolvimento de habilidades de comunicação. Agora podemos descrever com mais detalhes o que inclui o primeiro componente do trabalho de um gerente consigo mesmo, ou seja, desenvolvimento de qualidades pessoais.
Este trabalho envolve:
1. “Expandir” a própria consciência, abandonando os estereótipos “bloqueadores” da consciência, como primeira condição necessária para o crescimento pessoal.
2. Dominar os princípios de uma atitude racional (sábia) perante a profissão e a vida e aplicá-los na prática na medida em que correspondam ao seu tipo de personalidade.
3. Desenvolvimento em si dos traços de uma personalidade autorrealizadora, pois só tal personalidade é capaz de ajudar a revelar-se aos outros e, ao gerir pessoas, conduzi-los ao sucesso e à autorrealização.
A maneira como um gerente trata os erros de gestão geralmente afeta o desempenho geral da empresa. E a omissão mais grave pode ser a sua atitude incorreta em relação aos próprios erros. Em nossa opinião, uma das competências gerenciais mais importantes de um gestor é a capacidade de analisar e avaliar com eficácia os erros - tanto os seus quanto os de sua equipe. E a capacidade de fazer isso em equipe caracteriza o gestor moderno como um líder incondicional. É importante que um gestor não analise apenas a eficácia do seu negócio, incluindo os erros cometidos nas atividades da empresa. O mais importante é criar uma certa cultura corporativa onde os subordinados possam discutir aberta e destemidamente os erros, falhas e áreas de crescimento da empresa. Em que significado especial tem uma atmosfera de trabalho confortável e aberta do grupo. Entendendo como conseguir isso, analisamos um dos métodos de autodiagnóstico organizacional - análise de erros de gestão.
Estudando extensa prática em gestão e sociologia das organizações, um sociólogo russo moderno e conhecido consultor de gestão que lida com problemas de organizações e gestão, Arkady Prigozhin, compilou uma coleção completa de erros típicos de gestão, que são mostrados na Tabela 1. Ao analisá-los erros, o gestor e a equipe podem olhar para o seu trabalho como se fossem de fora e avaliar criticamente o seu próprio potencial.
Assim, para uma avaliação em equipe dos erros de gestão, o trabalho em grupo deve ser estruturado da seguinte forma:
Passo 1.É necessário pedir aos participantes do trabalho em grupo que leiam atentamente a lista de erros (ver Tabela 1) e a complementem (se necessário), atribuindo os números (números) e letras correspondentes às novas posições.
Passo 2. Em seguida, os participantes são convidados a destacar nas listas em consideração os erros que, na sua opinião, são especialmente perigosos para a organização (dois ou três erros para cada um dos seis pontos), e fazer a marca apropriada (um número com uma letra) . Um exemplo é mostrado na Tabela 2.
Etapa 3. Na coluna direita desta tabela, você deve anotar os erros que são mais relevantes para a empresa no momento.
Passo 4. Como resultado, o grupo discute em conjunto a repetibilidade dos números de erros. Os dados obtidos dão uma ideia de quais erros você deve começar a trabalhar primeiro.
| Nome do grupo erros |
Conteúdo dos erros |
| 1. Erros naturais(que inevitavelmente surgem devido às capacidades limitadas de qualquer controle) |
A. Previsões de tendências de mercado, possíveis ações dos concorrentes, B. Avaliação da situação em B. Eventos imprevistos, mas em princípio previsíveis, as consequências dos seus próprios |
| 2. Preconceito(rejeição, rejeição de algo útil, mas pouco conhecido) |
A. Rejeição da transição B. Antipatia comportamental EM. Preconceito contra G. Atitude para trabalhar D. Subestimação do real potencial dos colaboradores. |
| 3. Ignorância(falta de conhecimento da tecnologia de controle) |
A. Modelo de vida B. Métodos de formação EM. Métodos de formação G. Métodos de análise de situação. D. Psicologia da liderança de equipe. |
|
4. Incapacidade |
A. Formação de gol B. Calculando seu EM. Multivariada G. Garantindo fatos D. Organização do controle. |
| 5. Tendências disfuncionais(hábitos e tradições, subjetivos aceitável, mas objetivamente prejudicial aos negócios) |
A. Autocentrismo B. Estilo desmotivador EM. G. Pedido duplicado D. Tendência a ser manipulado pelos deputados. |
| 6. Ilusões gerenciais (crenças na onipotência de certos métodos de controle) |
A. Crença na infalibilidade B. Tendência para ver G. Fator de exagero D. Tendência de ver o bem-estar alcançado como um estado permanente |
mesa 2
Uma característica especial deste método é que não há necessidade de formulação estrita de problemas pelos próprios participantes. Ao analisar os erros, eles só precisam focar suas ações apenas na marcação do item selecionado na lista elaborada por um consultor profissional reconhecido. Isto alivia a tensão interna que surge durante o trabalho em grupo e dá aos colaboradores da empresa confiança nas suas capacidades para continuarem a trabalhar juntos no grupo.
Se o grupo não estiver em conflito e não houver pressão da autoridade das autoridades nele contidas, então o procedimento acima pode ser realizado lendo publicamente cada ponto em voz alta por todos os participantes do trabalho, seguido de uma avaliação individual . Trabalhar com uma lista de erros e classificá-los permite que os participantes da análise de grupo olhem para si próprios e para a sua empresa de um ângulo ligeiramente diferente e avaliem criticamente o seu potencial.
De referir ainda que a classificação dos erros de gestão apresentada na Tabela 1 não é a única. Propomos considerar outras classificações de erros de gestão que podem ser encontrados na gestão moderna.
Erros típicos de gerentes
1. Não foi estabelecida a relação adequada entre o gestor e os subordinados diretos.
2. Falta de apoio adequado ao líder recém-nomeado por parte de sua gestão.
3. Uma tentativa de um jovem líder de alterar imediatamente todos os procedimentos estabelecidos.
4. Desatenção aos objetivos de longo prazo dos subordinados diretos.
5. Sociabilidade excessiva do gestor e estabelecimento de relações pessoais de amizade com os subordinados.
6. Abuso de poder.
7. Nenhuma avaliação negativa de seus subordinados.
8. Falta de avaliação positiva dos subordinados.
9. Controlar com muita força usando o método de pressão superior.
10. Adaptação incorreta de novos colaboradores à estrutura da empresa.
11. Focar nas questões secundárias, perdendo de vista o principal - as tarefas estratégicas.
12. Má delegação.
13. Dificuldade em encontrar um acordo. Pensamento “preto e branco”, quando as avaliações são sempre inequívocas, categóricas e sem sombras.
14. Tomar a melhor decisão em vez da viável.
15. Atenha-se obstinadamente às antigas abordagens que antes garantiam o sucesso.
16. Subestimar a gravidade dos obstáculos.
17. Identificar-se completamente com a empresa, perdendo a capacidade de distinguir os interesses pessoais dos corporativos.
Esta lista pode ser continuada. E cada gestor pode classificá-lo de acordo com o grau de significância dos erros nas atividades de gestão para si mesmo. O principal na gestão “trabalhar os erros” é a capacidade de reconhecê-los, conversar sobre eles com a equipe, desenvolver soluções que visem eliminá-los e, claro, não repetir os erros novamente. O cofundador da Sony Corporation, Akio Morito, disse a seguinte frase sobre erros de gestão: “Não tenha medo de cometer erros. Mas certifique-se de não fazer isso duas vezes."
Taisiya Vasilishina - consultoria TOP Academy, especialista da revista HRMagazine
- Liderança e gestão
Palavras-chave:
1 -1
Existem dois grupos de erros na tomada de decisões: 1. Erros subjetivos. Isso inclui os seguintes erros.
1.1. Natural (inevitável): em previsões de tendências de mercado, possíveis ações de concorrentes, demanda, etc. em avaliações da situação na organização, qualidade do produto, habilidades dos funcionários, etc. eventos imprevistos, mas em princípio previsíveis, consequências das próprias ações, etc. 1.2. Preconceito: rejeição da transição do modelo de gestão de “execução de ordens” para o modelo de gestão de “coordenação de interesses”, “tudo o que não pode ser calculado é um absurdo” - preconceito contra métodos de incentivos de alta qualidade, avaliação de funcionários, etc. tecnologias, por exemplo, às regras de uso, métodos de condução de negociações comerciais, trabalho em equipe, resolução de conflitos, etc. tratar o trabalho sobre estratégia como uma atividade absolutamente impraticável; subestimar o real potencial dos funcionários; medo de delegar responsabilidades aos seus subordinados. 1.3. Ignorância: o padrão de mudanças nos estágios de desenvolvimento das organizações; métodos de estímulo às funções de trabalho; sistemas motivacionais modernos; métodos de análise de situações; tecnologias de gestão. 1.4. Incapacidade: formular os objetivos da sua empresa; trazer as metas de toda a empresa para as metas dos departamentos e funcionários; calcular suas decisões para viabilidade; planejar multivariadamente; garantir a implementação real das decisões; usar caracteristicas individuais trabalhadores. 1.5. Tendências disfuncionais: ao egocentrismo, ou seja, puxar o máximo de decisões e problemas para si mesmo; desmotivar o estilo de liderança, ou seja, ênfase em enfatizar as omissões dos funcionários, em vez de avaliar as realizações; “ganância de informação” – o desejo de saber e controlar tudo na organização; duplicação de ordem, quando os gestores emitem tarefas que repetem descrições de cargos, regulamentos sobre departamentos, etc.; tendência a atribuir tarefas, organizar procedimentos “acima da cabeça” dos gestores subordinados; sobrecarregar os melhores funcionários de acordo com o princípio de “carregar sobre quem tem sorte”; 1.6. Ilusões gerenciais: fé na infalibilidade das próprias decisões, a convicção de que as principais razões para o fracasso na gestão são a disciplina de baixo desempenho, as circunstâncias externas e não os próprios erros de cálculo; o culto aos incentivos materiais, reduzindo toda motivação a pagamentos adicionais, bônus, bônus, relutância “ativar” um sistema mais complexo motivação do pessoal; tendência a ver as razões das suas dificuldades principalmente fora e não dentro da organização; exagero do fator de lealdade dos funcionários próximos ao selecioná-los e avaliá-los, etc.;
2. Erros objetivos. 2.1. Erros na componente organizacional das atividades: criação ou seleção de uma base de conhecimento; seleção ou criação, bem como reposição de um banco de dados; seleção de um esquema para organizar o processo de gestão; seleção e (ou) desenvolvimento de uma estrutura de gestão organizacional (OMS) para a empresa como um todo e para suas divisões; formação ou seleção de estruturas de parceria externa (lojas, rede de revendedores, etc.); seleção ou preparação de cenários para realização de reuniões e conferências; compilação de dados sobre parceiros e clientes; organização de inteligência de informação; 2.2. Erros na componente económica da atividade: desenvolvimento e implementação de um plano de negócios como um todo e suas divisões; seleção ou desenvolvimento de métodos e meios de incentivos morais e materiais para o pessoal; seleção ou desenvolvimento de um método para minimizar a base tributária da empresa; seleção ou desenvolvimento de uma estrutura de preços para produtos. 2.3. Erros na componente tecnológica das atividades desenvolvimento ou seleção de tecnologias para gerenciar uma organização e suas divisões; seleção, compra e instalação de equipamentos organizacionais, de informação e outros, bem como software; seleção de métodos para estudar mercados de vendas e vendas; seleção ou desenvolvimento de métodos no desenvolvimento e implantação de SD, desenvolvimento ou aquisição de sistema de segurança de informação, fluxo de documentos, pessoal e organização. Erros na escolha de uma metodologia de seleção e colocação de pessoal: seleção e colocação de pessoal; compilar uma lista de funções de gestão e escolher métodos e distribuição; compilar uma lista de metas e objetivos, bem como meios e métodos para sua implementação; escolher um sistema para o seu próprio desenvolvimento de avanços tecnológicos destinados a desenvolver a produção ;escolhendo ou desenvolvendo seus próprios padrões para o gerenciamento e produção do sistema. Erros na componente social das atividades: seleção ou desenvolvimento de uma metodologia para formação de grupos sociais; seleção ou desenvolvimento de uma metodologia para avaliação de pessoal; seleção ou desenvolvimento de uma metodologia para formação do potencial produtivo dos funcionários; seleção ou desenvolvimento de uma metodologia para gestão de contradições; desenvolvimento de uma metodologia para treinamento profissional interno Erros na componente jurídica das atividades: desenvolvimento e implementação de termos de transações e contratos; desenvolvimento e ajuste dos documentos estatutários e de registro da empresa; desenvolvimento e implementação política contábil empresa; desenvolvimento e implementação de política jurídica de relacionamento com clientes e parceiros.
Propriedades básicas do ambiente externo
As principais propriedades do ambiente externo incluem: O volume é determinado pela quantidade de elementos do ambiente externo, que a empresa deve primeiro levar em consideração ao desenvolver e implementar decisões de gestão. Existem três níveis de volume: grande (9/10), médio (2/3) e pequeno (1/3).A complexidade é determinada pelos custos de mão-de-obra de recursos materiais e intelectuais para processar o número necessário de elementos do ambiente externo. Existem três níveis de complexidade: alto, médio e baixo. A mobilidade (P) do ambiente externo é determinada pela velocidade do ambiente artificial ou mudança natural ou atualizando os valores dos parâmetros de seus elementos: P=K/T, onde: K – número de valores de parâmetros alterados ou atualizados; T – tempo de calendário de alterações ou atualizações (mês, ano, 10 anos).
Distinguem-se alta e baixa mobilidade. A mobilidade constantemente elevada tem um efeito negativo na situação da empresa. A mobilidade muito baixa impede mudanças progressivas objetivamente necessárias.A incerteza é caracterizada por informações incompletas ou imprecisas sobre o estado atual e futuro dos elementos do ambiente externo. É devido à falta de confiabilidade da fonte de informação, erros no seu processamento, etc.
As habilidades de comunicação são caracterizadas pelo nível de relacionamento entre a empresa e ambiente externo. Existem três níveis de habilidades de comunicação: interação plena; interação preferencial; oposição preferencial.
Matriz de eficiência SD
A matriz de eficácia da gestão é apresentada na forma de interação entre os níveis de incerteza e a natureza das atividades de gestão. As atividades de gestão estáveis são caracterizadas pela implementação de procedimentos padrão sob fracas influências perturbadoras do ambiente externo e interno. A natureza corretiva da as atividades de gestão são utilizadas sob influências moderadamente perturbadoras do ambiente externo e interno, quando o gestor tem que alterar (ajustar) processos-chave da empresa.As atividades de gestão inovadoras são caracterizadas pela constante busca e implementação de novos processos e tecnologias na empresa para alcançar alta competitividade. Área A 1 e B 1 – eff resh ocupam um lugar maior, porque com um caráter estável e corretivo da atividade, o gestor tomará decisões razoáveis com um risco negativo mínimo de implementação. EM 1 - informações determinísticas (antigas, conhecidas por todos) retardarão o processo de tomada de decisões eficazes. B 2 e B 2 – efeito, porque esse nível combina bem com Níveis de incerteza natureza corretiva e inovadora das atividades de gestão. Um 3 – neef resh, porque um elevado nível de incerteza não é combinado com a natureza estável das atividades de gestão.
A4 B4 B4
soluções ultra-altas ineficazes
não há decisão
A3 B3 B3
alto ineficaz eficaz
soluções soluções
 |
A2 B2 C2
médio efetivo efetivo
soluções soluções
A1 B1 C1
baixo eficaz eficaz ineficaz
soluções soluções soluções
Personagem
Estável Corretivo Inovador gerencial
Atividades
Arroz. 6.10. Matriz de eficiência RUR (A 2, B 3, C 4 – áreas de transição)
ÀS 3 - Este nível é adequado à natureza inovadora das atividades de gestão e às soluções eficazes.
A 4, B 4 - Um nível extremamente elevado de incerteza cria decisões ineficazes ou uma completa ausência de decisões, porque Informações difíceis de perceber e não confiáveis complicam significativamente a tomada de decisões corretas.
ÀS 4 - acreditam que soluções supereficientes podem ser formadas, pois a abundância de confusão pode levar a novas ideias para processá-las.
A matriz dada determina as condições para a obtenção de DS eficaz, conforto e confiança na correção do desenvolvimento e implementação do DS.
A influência do pânico na RU
Estado de pânico– esta é uma perda de lógica de curto prazo na atividade mental de uma pessoa ao se preparar e tomar uma decisão. O pensamento ilógico pode levar a conclusões ou ações imprevisíveis. Uma pessoa em estado de pânico é muito perigosa para os outros e para si mesma. Pânico- um componente do estresse humano. Estresseé definido como um estado ou processo de aumento da tensão nervosa devido à presença de situações estressantes ou excepcionais que causam medo. O estresse tem três partes principais pânico em si;atividade significativa;
desenvolver conclusões ou ações.
A influência do pânico nas etapas do RUR. O impacto do pânico pode ser considerado em três fases:
Ao desenvolver e tomar uma decisão: caracteriza o profissionalismo da solução futura. O desenvolvimento de uma solução envolve a participação tanto de especialistas nas áreas económicas, tecnológicas e outras áreas de atividade, como de chefes de departamentos relevantes da organização. Aumentar o número de trabalhadores envolvidos no desenvolvimento da solução reduz o impacto do pânico e pode até eliminá-lo completamente;
Ao executar uma decisão: a base para o pânico pode ser a discrepância entre as condições reais de implementação e as planeadas;
como resultado da implementação da decisão: a base para o pânico podem ser as consequências negativas diretas e indiretas da decisão já implementada nas áreas económica, social, ambiental e outras. A redução da probabilidade de pânico é facilitada pelo cumprimento da decisão com a legislação vigente e os documentos estatutários da organização, obtenção de certificados e atos de independência.
Eu selei - mas tudo foi feito. Eu me perdi e juntos seguimos o caminho errado. Às vezes é mais difícil para um líder do que para um sapador. Seus erros custam caro não apenas para ele, mas também para a empresa como um todo. resumiu os erros mais graves dos gestores.
1. O objetivo errado – e o negócio “treme e febre”
Palavra Inna Vlasova, diretora de relações públicas do centro de consultoria STEP:
"Como trabalhamos frequentemente com empresários, também vemos os erros dos gestores mais importantes, que custam mais às empresas. Em primeiro lugar está o objetivo errado: os proprietários (de dois ao infinito, nosso recorde é de 8 coproprietários ) não concordaram com os objetivos de desenvolvimento do negócio. Portanto, surgem inevitavelmente conflitos estratégicos, que são omitidos na forma de um sistema de motivação e KPIs para os colaboradores.
Ou, como numa história da nossa prática, gestores de dois “grupos” com visões diferentes de como o negócio deveria se desenvolver revezaram-se na liderança da empresa, mudando tudo radicalmente. Como você pode imaginar, o negócio estava “tremendo e febril” quando os proprietários nos procuraram para pedir conselhos.”
2. Nenhum plano claro
Diz Evgeny Zhigalov, CEO, fundador do centro de consultoria "EZH":
"A prática mostra que entre os principais erros dos gestores está a falta de um planejamento claro, de ações estratégicas passo a passo e com delegação de autoridade. O gestor assume total responsabilidade, perdendo eficiência, o que pode levar a uma situação imprevisível."
3. Quem é o responsável?
"Se não houver clareza clara sobre quem é responsável por quê, os subordinados tendem a acreditar que o líder é responsável por tudo. Nesse caso, eles entram em um estado de desamparo de "Não tenho influência em nada, não decido nada ," diz
Mas o líder é sempre responsável por tudo, observa Chefe de serviços de RH BDO Unicon Outsourcing Zulfiya Yupashevskaya, e o maior erro, em sua opinião, é transferir a responsabilidade para os subordinados em caso de evolução negativa da situação:
"Se um dos funcionários cometeu um erro, significa que o gestor não supervisionou a pessoa em tempo hábil, escolheu o executor errado ou formulou a tarefa incorretamente. Sim, nem sempre é fácil selecionar os executores certos, sempre atribuir tarefas a eles de maneira adequada e conseguir monitorar sua execução em tempo hábil.Mas justamente por isso o trabalho de um gestor exige muito mais habilidades e é mais valorizado.
E se ele recusar essa responsabilidade em caso de erro, sua autoridade aos olhos de seus subordinados cairá instantaneamente e, no futuro, será muito mais difícil para ele liderar toda a equipe."
4. Falta de atenção aos detalhes
Embora se acredite que um gestor não tenha memória ruim, apenas uma secretária ruim tem, no entanto, a desatenção a certos detalhes às vezes leva a consequências indesejáveis, que, aliás, seriam fáceis de evitar!
Em confirmação - uma história da prática diretora do centro de treinamento, coach de negócios Svetlana Voropaeva:
“Vou dar um exemplo da minha própria experiência - meu descuido levou à perda de um excelente funcionário em 2014. Ao me preparar para a reunião mensal, não verifiquei a lista de mudanças de pessoal do mês e, portanto, não o fiz relatar a promoção de uma funcionária, vamos chamá-la de Natalya. Geralmente é o caso O anúncio é feito com uma lista dos pontos fortes da funcionária, com aplausos e a apresentação de uma carta de agradecimento.Dessa vez - nem uma palavra sobre Natalya ou sobre as remodelações na empresa.
Três dias depois, uma carta de demissão dessa funcionária estava na minha mesa e ela se recusou terminantemente a explicar qualquer coisa ou falar sobre os motivos. Seus amigos me contaram isso depois que ela saiu. Acontece que Natalya ficou muito ofendida comigo pessoalmente, porque decidiu que eu não gostava dela pessoalmente. Desde então, tenho me preparado com mais cuidado para quaisquer reuniões e sessões de planejamento.”
5. Incapacidade de priorizar
“Muitas vezes, os próprios gestores não têm consciência das prioridades de trabalho, essa questão fica no ar e os funcionários são obrigados a agir de forma intuitiva”, afirma psicóloga, coach de negócios, consultora de RH na Gestalt Consulting Nadezhda Safyan.
"Por exemplo, o que é mais importante - velocidade ou economia? - continua Nadezhda. - A falta de compreensão das prioridades no trabalho em um período de tempo específico, em um projeto específico impede que você obtenha o resultado desejado."
6. Falta de feedback para a equipe
Contato - existe contato. O gerente muitas vezes espera uma reação imediata, aconselhamento especializado imediato e relatórios regulares de seus subordinados, mas ele próprio permanece em silêncio. Muitas pessoas têm que “perseguir” o chefe por muito tempo: pegá-lo na porta, “marcar consulta” e assim por diante. e assim por diante.
“A falta de feedback de qualidade aos funcionários indica que a pessoa não compreende totalmente o nível de qualidade de suas atividades”, acredita Chefe do Departamento de Marketing para a Rússia e CIS Ivideon Petr Markov.
7. Falta de critérios de desempenho
Isso acontece quando “os colaboradores não entendem como é avaliado seu desempenho e o que será um bom resultado”, acredita psicóloga, coach de negócios, consultora de RH na Gestalt Consulting Nadezhda Safyan.
8. “É mais fácil fazer você mesmo do que explicar”
"Outra falha de gestão é quando o gestor, em vez de tentar explicar ao funcionário o que fez de errado, refaz o trabalho para ele. Como resultado, o funcionário não aprende nada, e o gestor se coloca em um círculo vicioso onde tem que constantemente faça tudo sozinho , - observa Chefe do Departamento de Relações Públicas da Instituição Autônoma do Estado "Mosgortur" Yana Fomina.
9. Pressão sobre o pessoal
“Gestores inexperientes cometem vários outros erros”, continua Yana Fomina. Por exemplo, uso apenas do “chicote” e pressão sobre os subordinados, avaliação incorreta da complexidade da tarefa, distribuição imprecisa de responsabilidades e recursos.”
10. Críticas públicas aos subordinados
Palavra
"Um dos erros imperdoáveis de um gerente é minar a confiança dos funcionários. Isso pode ser feito de diferentes maneiras. Por exemplo, criticando os subordinados em público. Para muitos funcionários, este é um procedimento muito doloroso se houver pessoas de fora envolvidas, e até mesmo se a crítica for justificada, é improvável que “Você possa contar com um clima de confiança na equipe. Professo o seguinte princípio: elogiar na frente de todos, repreender apenas em particular”.
11. Emoções incontroláveis
“Outro erro grosseiro”, diz Chefe do Departamento de Marketing para a Rússia e CIS Ivideon Petr Markov, - ficando pessoal e "op". Ele gritou – ele definitivamente se desacreditou como líder, como profissional”.
12. Familiaridade
Palavra Alexandre Postovan da clínica respiratória Halomed:
"Acredito que o maior erro de um gestor em todos os momentos é a familiaridade; mesmo em pequenas empresas tais relações não deveriam ser permitidas. Os subordinados, por sua vez, devem sempre estar claramente conscientes do peso da responsabilidade que recai sobre o gestor (respectivamente , por isso o chefe é sempre “sênior”, mesmo que não seja por idade).
Aliás, na medicina esse problema foi resolvido desde a antiguidade. Sempre o máximo de a responsabilidade é do médico, por isso os enfermeiros observam rigorosamente a cadeia de comando. E quanto melhor percebem isso, mais e melhor ajudam. Essas enfermeiras são altamente valorizadas pelos próprios médicos. Não pode haver familiaridade."
13. Microgerenciamento
Palavra Zulfiya Yupashevskaya, Chefe do Departamento de Serviços de RH da BDO Unicon Outsourcing:
“Um erro frequente dos gestores é o desejo de se envolver na microgestão - isto é, mergulhar muito profundamente nas tarefas que atribuem aos subordinados, fazer muito trabalho extra que poderia ser confiado aos funcionários, controlá-los excessivamente. Além de “consumir” os enormes recursos de tempo do gestor, isso muitas vezes também irrita os subordinados, priva-os de iniciativa e não oferece nenhuma oportunidade para os funcionários novatos crescerem profissionalmente.
Conheci um gerente que, ao confiar um relatório regular a um funcionário, preparou para ele instruções que eram várias vezes maiores em volume do que o próprio relatório. Como resultado, o gerente gastava mais tempo preparando tais instruções do que seus subordinados precisavam para executá-las. O gerente não teve tempo suficiente para resolver problemas mais importantes e os executores perderam gradualmente o interesse no trabalho e o executaram menos bem. “No final, a pessoa sentiu um esgotamento emocional e mudou de emprego, e na equipe seguinte foi prontamente orientado a mudar seu estilo de liderança e confiar mais em seus subordinados.”
Vamos resumir
O que há de mais valioso em um profissional é a capacidade de deixar de lado as emoções pessoais, olhar o problema com sobriedade e ajustar suas ações. Com um líder que sobrecarrega não apenas seus subordinados com o trabalho sobre os erros, mas também a si mesmo, a equipe se sente mais inspirada.
Escola de Administração
Se quiser tornar seu estilo de gestão mais eficaz, você encontrará aqui alguns conselhos práticos valiosos.
Veresov N.N.
Erros típicos de gerenciamento e maneiras de eliminá-los
Não há dúvida de que uma personalidade forte (dominante, criativa, confiante, proposital) é condição indispensável para o sucesso profissional de um líder. Desenvolver as qualidades de uma personalidade forte é um dos pré-requisitos para que um gestor trabalhe consigo mesmo. Mas como é que a “personalidade forte” e o “líder forte” se relacionam? Você pode ter uma personalidade forte e não ser um líder forte, mas líderes fortes, via de regra, são personalidades fortes. O problema, portanto, é que o gestor inclua no seu trabalho sobre si mesmo o desenvolvimento de qualidades puramente gerenciais.
Onde começa o trabalho consigo mesmo?
Onde começa o trabalho consigo mesmo? Em primeiro lugar, a partir da consciência dos seus pontos fortes e fraquezas, em segundo lugar, da superação de alguns estereótipos de consciência que interferem na construção de relacionamentos eficazes com as pessoas e bloqueiam oportunidades para o próprio desenvolvimento, para uma atitude criativa perante a profissão e a vida.
As principais qualidades de um líder bom e “forte” |
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Possui alta resistência à frustração, ou seja, estados que surgem diante de obstáculos que parecem intransponíveis |
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Capaz de se comunicar com as pessoas |
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Capaz de abandonar seu ponto de vista se os subordinados provarem que ele está abaixo do ideal |
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Discute suas qualidades, aceita críticas, mas ao mesmo tempo mantém a autoconfiança |
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Aceita com responsabilidade as vitórias e as derrotas |
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Perde sem se sentir derrotado, assumindo imediatamente novos problemas |
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Energético |
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Competente em problemas de gestão |
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Gosta de gerenciar e organizar as coisas |
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Capaz de vencer |
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Vê mudanças dentro e fora da organização |
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Pronto para a mudança e pronto para iniciá-la |
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Capaz de assumir responsabilidade pelas decisões |
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Sabe como usar seu tempo de forma produtiva |
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Alguns desses sinais estão diretamente relacionados às qualidades pessoais e delas decorrem (resistência, sociabilidade, resistência, autoconfiança, etc.). E outros (capacidade de ver mudanças, competência, capacidade de usar o tempo, etc.) são puramente gerenciais, cujo desenvolvimento requer esforços especiais. Algumas destas qualidades, por exemplo, competência em problemas de gestão, são adquiridas no processo de formação especial. Assim, uma personalidade forte e um líder forte são fenómenos próximos, mas não idênticos. Para organizar o trabalho de uma equipa para atingir os seus objectivos, a força por si só, mesmo a força coerciva, claramente não é suficiente.
Gestão - atividade específica
A gestão é uma atividade específica que impõe exigências específicas a uma pessoa. Por exemplo, na General Motors Corporation eles são:
1. Competência. Todo gestor deve saber o que fazer e como realizar seu trabalho da melhor maneira possível. Isto, claro, não exclui o fato de que cada um trabalha de uma maneira única. A competência é suficientemente cultivada de uma forma original- baseado na ideia de que um líder não pode se dar ao luxo de aprender com seus próprios erros. O conhecimento de gestão pode ser obtido através de treinamento especial ou através de uma análise cuidadosa dos erros dos outros e da própria experiência.
2. Dignidade e responsabilidade. A exigência de abordar todos os assuntos com dignidade e responsabilidade é mais do que apenas ética empresarial. Cada gestor sabe exatamente: por qual trabalho e de acordo com quais critérios ele tem responsabilidade absoluta. Esta responsabilidade nunca poderá, em hipótese alguma, ser transferida para outra pessoa (subordinado), mesmo nos casos em que o gestor não esteja no local de trabalho. Daí a dignidade, porque é determinada por um círculo constante de responsabilidades.
3. Sensação de coisas novas e capacidade de assumir riscos. A sensação de novidade se desenvolve como resultado da mudança constante, do aprimoramento das formas de realizar tarefas antigas e padronizadas. A sensação de novidade é resultado sustentável da busca constante pelo novo, o que, claro, está associado ao risco. Isso é incentivado nas atividades de cada líder. Mas não é apenas o desejo e a capacidade de assumir riscos que são importantes – é a capacidade de assumir riscos que é importante. Um líder que sabe correr riscos:
Pronto para utilizar eficazmente todos os recursos disponíveis;
Pronto para assumir riscos;
Capaz de planejar suas ações (planejar não elimina riscos, muito pelo contrário: um bom planejamento capacita quem é capaz de correr riscos).
4. Sensibilidade e mobilidade. Sentir o que está acontecendo, as principais tendências de desenvolvimento do negócio e dos subordinados, captar em tempo hábil o estado de espírito das pessoas, suas necessidades, demandas - significa também respeitar a opinião dos outros (ter a sua própria) e estar pronto para mudanças. Esta qualidade é cultivada através do incentivo a novas ideias e decisões estratégicas em qualquer nível de subordinação. Antecipar um problema permite que você lide com ele muito antes que ele atinja seu auge. Como resultado, economiza-se tempo e dinheiro.
5. Alto desempenho. Eficiência não é apenas a capacidade de trabalhar por muito tempo e com eficiência. Esta é a capacidade de organizar de forma otimizada o seu trabalho, que é medida pelo número de questões importantes resolvidas por unidade de tempo. Isto também é paciência, sem a qual o trabalho árduo a longo prazo é impossível.
Mesmo esta revisão superficial dos requisitos de gestão mostra que uma personalidade forte nem sempre pode ser um líder forte. A especificidade das atividades de gestão é tal que o que e para onde o poder é direcionado é extremamente importante. Na General Motors, os requisitos acima se aplicam a gestores de qualquer categoria. É igualmente encorajado que todos os gestores façam estas exigências a si próprios. Mas dificilmente é possível imaginar um gestor que possua igualmente todas as qualidades listadas. Estamos falando aqui, antes, de um ideal pelo qual devemos lutar. Na realidade, cada gestor busca e encontra seu próprio estilo, sua própria combinação de qualidades pessoais, habilidades e competências gerenciais. E é improvável que haja pelo menos um que atenda “100%” a esses requisitos. Ao mesmo tempo, qualquer líder “100%” não deve atender às características de um gestor fraco. Saber o que não ser é o primeiro passo para encontrar o seu caminho e o seu estilo de gestão.
Traços típicos de um líder fraco
Quais são as características típicas geralmente aceitas de um líder fraco (mau)?
Líder fraco:
Sempre enfrenta muitas circunstâncias inesperadas e imprevistas, gastando uma quantidade colossal de tempo e esforço para eliminá-los. “É isso para você!”, “Nem tudo está conosco, graças a Deus!”, “Onde é fino, quebra” - isso ou algo parecido pode caracterizar os problemas comuns que o perseguem diariamente, ou mesmo a cada hora. Porque, em primeiro lugar, ele não consegue prever, pressentir os problemas que se aproximam e preparar-se com antecedência para a sua ocorrência. Em segundo lugar, ele lida constantemente com questões secundárias, perdendo de vista o principal - tarefas estratégicas, que, se deixadas ao acaso, dão origem a estas infelizes “circunstâncias imprevistas”.
Estou convencido de que ele conhece o negócio e sabe como fazê-lo melhor do que ninguém, então ele tenta fazer tudo sozinho. Isto baseia-se numa má compreensão de pelo menos dois axiomas de gestão mais importantes, nomeadamente: todos os dias um gestor deve resolver muito mais problemas do que é fisicamente capaz. Portanto, um profissional distribui algumas das tarefas entre seus subordinados, delegando-lhes os poderes correspondentes. Ele é simplesmente forçado a fazê-lo e sabe muito bem como fazê-lo corretamente; muitos funcionários conhecem seu trabalho não pior, mas melhor, do que o chefe. Quem produz não administra e quem administra não produz. A função do líder é administrar, ou seja, produzir algo com as mãos de outras pessoas, e não com as suas. Um gestor profissional organiza as pessoas para trabalhar e sabe como fazê-lo da maneira mais eficiente possível.
Tenta se aprofundar em tudo, então praticamente não tem tempo. Ele muitas vezes se orgulha de quão ocupado está. Ao receber visitantes, ele simultaneamente fala ao telefone, assina ordens e dá instruções verbais aos subordinados. Se este estilo de trabalho não for uma imitação de atividade vigorosa (o que, claro, ocorre), eu o chamaria de princípio de Júlio César. Como você sabe, esse imperador romano era famoso por sua capacidade de fazer diversas coisas ao mesmo tempo. Ainda acho que para um líder moderno este não é o melhor exemplo a seguir - afinal, Júlio César teve um fim ruim e, nesse sentido, ninguém pode ser exceção.
A mesa está cheia de papéis. Ao mesmo tempo, não está completamente claro quais deles são importantes, quais são urgentes e quais não são de todo necessários. Com essa “ordem” na área de trabalho, o gerente muitas vezes não consegue encontrar o que precisa em este momento documento oficial, mas também demonstra aos outros - principalmente aos funcionários - a incapacidade ou falta de vontade de organizar o seu trabalho e definir prioridades nos negócios.
Funciona de manhã cedo até tarde da noite, às vezes até à noite. Muitas vezes ele tem a aparência de uma pessoa carregada até o limite, “não decepcionando nem a si mesmo nem a seus subordinados”. Tal líder só causa arrependimento. Por que? Porque ignora claramente alguns dos mandamentos básicos da boa gestão, nomeadamente:
Cada tarefa ocupa todo o tempo alocado para sua conclusão;
Trabalhar mais de 8 horas é extremamente improdutivo e remunerado em excesso Preço Alto.
Sua pasta está cheia de papéis que ele carrega de um lado para outro do trabalho.. O único benefício real desta atividade é que carregar uma pasta pode, de certa forma, substituir exercício físico. (Por exemplo, o famoso lutador russo Ivan Poddubny andava com uma bengala para manter a forma.) Uma pasta para papéis, uma pasta leve - é por isso que você deve se esforçar.
Tentar adiar a solução de qualquer questão, muito menos de uma questão importante. Ele espera que o problema seja resolvido sozinho ou que outra pessoa o resolva. Se ele assume um problema, nunca o resolve completamente. Como resultado, o fardo dos problemas não resolvidos coloca cada vez mais pressão sobre ele, forçando-o a cometer erros de gestão.
Possui pensamento “preto e branco”. Ele vê tudo apenas como branco e apenas como preto, suas avaliações são sempre inequívocas, categóricas e sem matizes. Isso o leva a perder oportunidades de compromisso. "Acertar ou errar!" não é o melhor lema para um líder.
Atribui muita importância a detalhes aleatórios e insignificantes, não sendo capaz de distinguir o importante do secundário, o importante do sem importância, o essencial do sem importância. Inflaciona detalhes, tende a “fazer montanhas de montículos”.
Tentando tomar a melhor decisão em vez da viável. E ele esquece que nem uma única decisão, especialmente a gerencial, pode agradar a absolutamente todos ou agradar a todos. A arte da gestão, entre outras coisas, reside também em escolher uma solução não entre muitas soluções possíveis (ideais), mas entre aquelas que estão realmente disponíveis e são realmente viáveis. A solução mais eficaz com o mínimo de violação de interesses é a principal diretriz de um gestor moderno.
Quer ter reputação de bom líder e faz isso de forma original: ou conhece seus subordinados (opção “cara de camisa”), ou utiliza o princípio da porta aberta, quando alguém quiser vir ao seu escritório, quando quiser e sobre qualquer assunto.
Tende a evitar responsabilidades e tende a culpar os outros, em suma, procura um bode expiatório.
Assume o crédito pelo sucesso de sua equipe e de funcionários individuais, seguindo o princípio “seus sucessos não teriam sido possíveis sem minha orientação sensível”.
Um líder fraco revela a sua fraqueza, apesar da sua aparência formidável, porque comete muitos erros de gestão, por vezes elementares. Vejamos alguns deles.
Sete erros comuns de gestão e como eliminá-los
Adiar a decisão para amanhã, por tempo indeterminado, adiar.
A base para este erro pode ser:
A esperança de que o problema se resolva de alguma forma ou que outra pessoa o resolva;
Falta de uma ideia clara e precisa do que o gestor realmente deseja alcançar.
Existem algumas razões reais para a procrastinação como método de resolução de problemas. Dizem que se um problema não for resolvido, depois de um tempo ele se resolverá sozinho. Mas outra coisa a lembrar é que pequenos problemas, se não forem resolvidos, tendem a se transformar em grandes problemas.
O que devo fazer para resolver esse erro? Os psicólogos recomendam vários métodos, dependendo dos motivos que o causam.
Se um gestor não tiver uma compreensão clara de seus objetivos e uma ideia do que deseja, as seguintes ações ajudarão:
Formulação escrita de tarefas imediatas;
Discutir o problema com funcionários próximos;
Estabelecer prazos rígidos para resolução do problema;
Dividir um problema em partes e resolvê-lo passo a passo.
Se a procrastinação estiver associada a dúvidas, indecisão e medo, então você pode usar as recomendações do pesquisador americano Norman Peale. É preciso identificar o componente da tarefa que é mais “estressante” e superá-lo. Para fazer isso, faça o seguinte:
Pergunte a si mesmo: “Qual deve ser meu primeiro passo?” Esta questão é a “energia do movimento”;
Imagine vividamente, em detalhes, em imagens, o que acontecerá se você hesitar, procrastinar e nomear essas consequências em voz alta. Funciona como um chicote;
Lembre-se de que se as pessoas esperassem ou coletassem todas as informações e recursos necessários para uma tarefa, 80% das coisas não seriam realizadas. Você precisa começar, e tudo o que falta aparecerá no caminho para a meta. Mesmo que você pense que está 100% pronto para trabalhar, ao começar ficará claro que não é assim.
Defina a ordem das tarefas de acordo com sua importância. Concentre-se em um problema e trabalhe nele até que seja resolvido, depois passe para o próximo.
Estabeleça prazos e divulgue-os, peça a alguém para monitorar seu progresso em relação ao prazo.
Faça primeiro a parte mais difícil do trabalho. Caso contrário, o trabalho mais árduo permanecerá enquanto o cansaço se acumula.
Para iniciar um negócio, basta que os detalhes iniciais e o objetivo final estejam claros.
Fazendo o trabalho pela metade. Os psicólogos recomendam fazer apenas as coisas que você pode resolver hoje. Se a tarefa for muito grande e complexa, ela deve ser dividida em partes para que uma delas possa ser resolvida na íntegra todos os dias. Isso será muito mais benéfico tanto para sua atividade quanto para seu sistema nervoso.
A vontade de fazer tudo de uma vez. Você pode prosseguir para a solução de um novo problema somente quando o anterior já tiver sido resolvido ou pelo menos uma ideia clara tiver sido obtida sobre a natureza da solução e quem a resolverá. A tarefa do gestor é criar condições para o bom funcionamento do sistema, e não participar de todos os detalhes ou da eliminação de todas as avarias.
O desejo de fazer tudo sozinho. O trabalho de um líder é gerenciar e não produzir. Os gestores profissionais dizem: “A equipe está empenhada no desenvolvimento da produção, o gestor está empenhado no desenvolvimento da equipe”. Um gerente que trabalha com eficácia lida apenas com problemas que ninguém mais pode resolver, exceto ele.
A crença de que o líder sabe tudo melhor. Você não pode ser competente em tudo. Qual é o sentido de tentar conhecer o trabalho de seus subordinados melhor do que eles próprios? Todos devem fazer o seu trabalho. Se você se depara com uma tarefa nova e fora do padrão, DEVE, deixando de lado a falsa vergonha, pedir ajuda aos seus colegas. A autoridade não sofrerá com isso.
Incapacidade de delinear poderes. Um dos principais problemas de uma organização é a falta de uma delimitação clara das tarefas e funções dos funcionários. Muitas vezes acontece que os funcionários conhecem suas responsabilidades profissionais apenas em termos gerais. Isso leva à tentação de transferir a responsabilidade pela falha na conclusão do trabalho para os ombros de outra pessoa e duplicar injustificadamente as ações de gerenciamento. Para evitar estes problemas, é necessário definir claramente os deveres e responsabilidades de cada funcionário e criar descrições de funções claras e inequívocas.
Transferindo a culpa para os outros. Procurar um “bode expiatório” é completamente improdutivo. Sua energia está direcionada para o passado, embora nada possa ser corrigido. É muito mais produtivo concentrar as atividades no futuro. A tarefa do gestor é estabelecer as causas objetivas do fracasso e encontrar maneiras de eliminá-las, e não procurar um “bode expiatório”.
Gostaria de encerrar a discussão sobre erros típicos de gestão com a seguinte pergunta. Por que, apesar de serem óbvios, apesar de maneiras bastante simples de eliminá-los, esses erros ainda são cometidos? Talvez haja algo que, apesar das evidências, faça uma pessoa agir de maneira nada ideal? Realmente existe tal coisa. Mas mais sobre isso no próximo artigo.
Veresov Nikolai Nikolaevich, Candidato em Ciências Psicológicas, Doutor em Filosofia
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