A gestão de pessoas e suas tarefas na fase de formação, crescimento intensivo, estabilização e declínio da organização. Precisa de ajuda para estudar um tópico?

Para a maioria das organizações que se encontram numa fase de crescimento intensivo, a questão mais significativa é atrair novo pessoal. Os especialistas em RH passam a maior parte do tempo buscando respostas para perguntas: onde encontrar novos funcionários, como avaliá-los e selecionar os mais adequados, como adaptar o pessoal, introduzi-lo na cultura corporativa e tornar o processo de inclusão rápido e mínimo. dispendioso?

Dado que o crescimento de uma organização coloca problemas de gestão, o gestor de RH deve pensar em questões de mudança estrutura organizacional, princípios de gestão e, em sentido lato, gestão de comando, bem como a formação de equipas de gestão.

Durante um período de intenso crescimento, uma organização pode incluir muito mais pessoal do que nas fases anteriores. Se uma organização conseguiu atingir a fase de crescimento intensivo, encontrou o seu consumidor e permaneceu no mercado, é claro que há muitas coisas produtivas na cultura corporativa; isso pode dar à organização um incentivo para um maior crescimento.

Mas com a chegada de novos colaboradores que anteriormente trabalhavam em outras empresas e empreendimentos, o gestor de RH se depara com o problema de manter a produtividade e integridade da cultura corporativa, seus valores, pegando emprestado tudo o que há de mais interessante, incluindo-os na cultura , mas não permitindo que as ideias do grupo morram sob a pressão de muitas ideias novas.

Estágio de estabilização

A organização crescida deve consolidar a sua própria estrutura organizacional e torná-la tão eficiente quanto possível nas novas condições de economia total. Tudo isso determina de forma especial a atuação do serviço de pessoal.

Nesta fase devem ser resolvidas as seguintes tarefas:

1. Para otimizar a produção e reduzir custos com pessoal é necessário analisar as atividades, identificar fontes de perdas e organizar o trabalho de forma eficiente.

Novas opções devem tornar-se a norma dos negócios habituais. Ao introduzir pequenas melhorias, racionalizar o trabalho, é possível aumentar a sua intensidade, e utilizar o sistema de remuneração e motivação do pessoal.

2. Para avaliar a eficácia das atividades de todos, identificar reservas para o crescimento da produtividade e da qualidade, a organização deve realizar procedimentos regulares de avaliação - certificação de pessoal e locais de trabalho. Com base nos dados obtidos, os sistemas de distribuição de trabalho, as tecnologias de operação, as formas de pagamento e os incentivos podem ser melhorados.

Para utilizar o pessoal de forma mais eficaz, a gestão de RH deve pensar em um sistema de planejamento de carreira, formação de reserva de pessoal, organização de treinamento e promoção de pessoal. É numa situação de estabilidade que os funcionários começam a perceber os planos de carreira e os planos de aumento de remuneração como ferramentas razoáveis e reais para planear as suas vidas. Na fase de formação e crescimento intensivo, tais ferramentas de pessoal parecem infundadas e muito distantes.

Estágio de declínio

É impossível manter os marcos alcançados, o cliente sai, a empresa é obrigada a reduzir os volumes de produção, cortar pessoal, minimizar a estrutura organizacional, reduzindo custos ao mínimo. Muitas vezes, uma situação de crise é acompanhada de insolvência, o que leva à falência. Em tal situação, o pessoal de gestão da empresa deve realizar uma análise séria e decidir sobre as opções possíveis. desenvolvimento adicional. Existem várias opções:

1) venda de empreendimento - liquidação total, venda de ativos, demissão de pessoal e cessação total de atividades;

2) introdução da gestão externa - convidando um novo gestor

3) busca de investimentos para um projeto específico, aplicação de recursos - reestruturação da produção sem troca de gestor.

Para superar a crise que surgiu, trabalhar com o pessoal é especialmente importante. As atividades do serviço de pessoal nesta fase devem incluir: - diagnóstico do potencial de pessoal da empresa,

Desenvolvimento de uma estratégia de reorganização e programas de pessoal para apoiar a reorganização,

Redução de pessoal,

Aumento da produtividade do trabalho,

Resolução de conflitos, especialmente agravados neste período.

Ao desenvolver um programa anticrise para trabalhar com o pessoal de uma organização, é importante perceber a situação de crise um pouco mais ampla do que apenas uma crise numa situação de declínio na produção e perda de um cliente.

Em vários estágios vida útil a organização ajusta sua estratégia de RH. Juntamente com as condições externas, mudam as tarefas da organização e, consequentemente, as tarefas do serviço de gestão de pessoal.

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Já na fase de constituição de uma organização, é importante desenvolver um sistema de recolha, armazenamento e utilização de informação de pessoal que, por um lado, corresponda à estrutura desenhada da organização, e por outro, seja flexível suficiente para possíveis mudanças no futuro.

As informações pessoais podem ser entendidas como um conjunto de dados sobre o pessoal de uma organização organizado de uma determinada forma. Estes incluem arquivos pessoais, cartões de registros pessoais e todos os tipos de ordens sobre nomeações, movimentos, viagens de negócios, férias e demissões. É importante que todos os dados pessoais permitam que a gestão da organização tome decisões de gestão óptimas em cada momento, com base numa compreensão adequada da situação intra-organizacional do pessoal.

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Funções básicas de gestão de pessoal


1. Contratação e demissão:	1. Atividades administrativas:
análise de atividades, desenvolvimento de critérios de avaliação, previsão de mudanças nos requisitos dos candidatos, seleção de candidatos através de uma ampla gama de ferramentas de avaliação.	aplicação na prática de documentos regulamentares no domínio da organização e remuneração.
2. Garantir condições de trabalho seguras e proteção da saúde:	2. Emprego:
exame médico, programas de seguros, inspeção do trabalho, experiência ergonômica	contratação, familiarização com requisitos do local de trabalho e condições de trabalho, promoção, demissão.
3. Desenvolvimento de pessoal:	3. Garantir condições de trabalho favoráveis e precauções de segurança:
formação, reciclagem e formação avançada de pessoal, comunicação com instituições de ensino, desenvolvimento de plano de carreira.	inspeção do trabalho, médica exame, exame ergonômico.
4. Organização remunerações e compensação:	4. Formação, reciclagem e formação avançada:
desenvolvimento de níveis e procedimentos de pagamento, estabelecimento de taxas pessoais salários por hora, cálculo de pensões de empresas, pagamentos únicos, transferência de fundos para bancos, organização de programas financeiros de incentivo.	treinamento avançado, avaliação potencial de pessoal, determinando caminhos de promoção de pessoal.
5. Garantir as relações trabalhistas:	5. Incentivos financeiros:
estudo e preparação de contratos de trabalho, acordos entre sindicatos e administração, relações com o público e a imprensa, apreciação de disputas, conflitos, análise de reclamações e sugestões de funcionários	toda a gama de questões relacionadas com a organização da remuneração, desenvolvimento e melhoria de sistemas de incentivos, certificação de empregos, estudo da situação do mercado de trabalho, desenvolvimento de artigos individuais da convenção colectiva
	6. Questões sociais:
	contactos com sindicatos, assistência na realização de eventos públicos, análise e identificação das causas de tensões e conflitos sociais.

As tarefas mais típicas que requerem suporte de informações incluem gerenciamento de registros de pessoal e gestão, planejamento de pessoal intraorganizacional e avaliação de pessoal.

O trabalho de escritório de pessoal e gerenciamento inclui principalmente o desenvolvimento de cronogramas de pessoal, descrições de emprego, ordens de pessoal e gestão de assuntos pessoais. Na maioria das vezes, isso também pode incluir informações sobre o cálculo dos salários dos funcionários da organização.

O planejamento de pessoal intraorganizacional inclui trabalho de análise, estimativa e controle de custos. Assim, ao organizar a formação de pessoal, é necessário analisar a necessidade de formação e a carga horária dos trabalhadores, ter informações sobre o planeamento da sua utilização e estimar os custos da formação proposta. Depois disso, você poderá prosseguir para a elaboração do próprio plano de treinamento, sua implementação e controle.

Estágio de crescimento intensivo

Mais dois anões apareceram, ambos usando capuzes azuis, faixas prateadas e barbas amarelas. Ambos carregavam uma sacola com ferramentas de trabalho e uma pá. Eles também passaram rapidamente pela porta entreaberta - e Bilbo não ficou mais surpreso.

Como posso servi-los, queridos gnomos? - ele perguntou.

Keeley ao seu serviço! - ele disse.

Ao seu serviço e ao serviço dos seus familiares! - Bilbo respondeu, lembrando-se de seus bons modos dessa vez.

J.R.R. Tolkien. Hobbit

A organização conseguiu passar pelo período mais difícil - a fase de formação. Formulado nova ideia, o produto foi encontrado, os recursos foram recebidos, a produção foi estabelecida e o produto entrou no mercado. O projeto foi bem pensado, o empreendimento começou a funcionar e o número de consumidores começou a aumentar significativamente. Você pode se alegrar: a organização está crescendo, cada vez mais novos clientes aparecem. Porém, esta já é a próxima etapa na formação de uma organização - uma etapa de intenso crescimento.

Tarefas de gerenciamento

Para satisfazer a procura crescente, a organização deve reestruturar-se rapidamente, novos departamentos e divisões devem surgir e devem ser estabelecidas ligações entre eles. Muitas organizações estão começando a envolver não apenas suas próprias estruturas no trabalho com clientes, mas também outras organizações, por exemplo, sob contratos. Devido ao rápido crescimento, o problema de gerir a organização, incorporar novas divisões, estabelecer novas e otimizar ligações antigas torna-se mais agudo. Para vários sectores de actividade, a interacção a longo prazo com o cliente é essencial, pelo que se torna importante a criação de estruturas de apoio, por exemplo, serviços ou serviços adicionais. Para manter uma boa procura são importantes questões de publicidade, de criação da imagem da organização, de estabelecimento de contactos com o público e do ambiente externo como um todo.

Para a maioria das organizações que se encontram numa fase de crescimento intensivo, a questão mais significativa é atrair novo pessoal. Cerca de 70% do tempo dos especialistas em RH é dedicado exatamente a isso: onde encontrar novos funcionários, como avaliá-los e selecionar os mais adequados, como adaptar o pessoal, introduzi-lo na cultura corporativa e fazer o processo de inclusão rápido e minimamente dispendioso. Considerando que o crescimento de uma organização coloca problemas de gerenciabilidade, o gestor de pessoas deve pensar nas questões de mudança da estrutura organizacional, dos princípios de gestão e, em sentido amplo, da gestão de comandos e da formação de equipes de gestão.

Fases de crescimento intensivo na estratégia geral de desenvolvimento da empresa. Analisando o desenvolvimento sequencial de uma série de empresas e problemas, podemos distinguir 5 etapas ou fases na estratégia global de crescimento intensivo: 1. Fase de crescimento intensivo baseado na criatividade. Na fase inicial de existência de uma empresa, o crescimento é assegurado, antes de mais, pela criação de novos produtos e mercados, pela criatividade, trabalho árduo e profissionalismo de cada colaborador da empresa; 2. Fase de crescimento intensivo baseado no desenvolvimento da direção, estruturação de processos de negócio; 3. Fase de crescimento intensivo baseado em delegação, independência de gestão, alocação de centros de lucro; Fonte:4. A fase de crescimento intensivo baseada no desenvolvimento da coordenação pressupõe uma gestão unificada da empresa, que é restaurada pela fusão de inúmeras divisões independentes num número limitado de grupos de produtos, um sistema unificado de planeamento e reporte; 5. A fase de crescimento intensivo baseada na cooperação envolve a transição para uma estrutura matricial para concentrar as forças necessárias à resolução de determinados problemas, a formação de equipas de colaboradores de diferentes departamentos funcionais. 49. Estratégias integradas de crescimento As estratégias de negócios que envolvem a expansão de uma empresa através da adição de novas estruturas são chamadas de estratégias de crescimento integradas. Normalmente, uma empresa pode recorrer a tais estratégias se estiver num negócio forte, não puder prosseguir estratégias de crescimento concentradas e, ao mesmo tempo, o crescimento integrado não entrar em conflito com os seus objectivos de longo prazo. Uma empresa pode buscar o crescimento integrado adquirindo propriedade ou expandindo-se internamente. Em ambos os casos, a posição da empresa dentro da indústria muda. Existem dois tipos principais de estratégias de crescimento integrado: -a estratégia de integração vertical inversa visa o crescimento da empresa através de aquisições ou do reforço do controlo sobre os fornecedores. A empresa pode criar subsidiárias que realizam fornecimento, ou adquirir empresas que já realizam fornecimento. A implementação de uma estratégia de integração vertical reversa pode dar a uma empresa resultados muito favoráveis devido ao facto de a sua dependência das flutuações nos preços dos componentes e nas exigências dos fornecedores diminuir. Além disso, os suprimentos como centro de custos de uma empresa podem se transformar em centro de receitas no caso de integração vertical reversa; -a estratégia de integração vertical progressista expressa-se no crescimento da empresa através da aquisição ou reforço do controlo sobre as estruturas localizadas entre a empresa e o consumidor final, nomeadamente sistemas de distribuição e vendas. Este tipo de integração é muito benéfico quando os serviços de intermediação estão em grande expansão ou quando a empresa não consegue encontrar intermediários com um nível de trabalho de alta qualidade. 50. Estratégias de crescimento através da diversificação Justificado se a cadeia de valor em que a empresa está localizada oferece poucas oportunidades de crescimento ou rentabilidade, seja porque os concorrentes são muito fortes ou porque o mercado subjacente está em declínio. Existem diversificação concêntrica e pura. Na diversificação concêntrica, uma empresa vai além da cadeia industrial em que opera e procura novas atividades que complementem as existentes tecnológica e/ou comercialmente. O objetivo é criar sinergias e ampliar o mercado potencial da empresa. Ao implementar a diversificação pura, uma empresa domina atividades que não estão relacionadas ao seu perfil tradicional, seja tecnológica ou comercialmente. O objetivo geralmente é atualizar seu portfólio. Foi por esta razão que, no final de 1978, a Volkswagen adquiriu a empresa Triumrh-Adler, especializada na área da informática e equipamentos de escritório, e a produtora de cimento Lafarge entrou no mercado da biotecnologia. Sem dúvida, as estratégias de diversificação são as mais complexas e arriscadas, pois levam a empresa a novas áreas. O seu sucesso exige a atração de recursos humanos e financeiros significativos. Como condição para o sucesso de tal estratégia, Drucker chama a presença de pelo menos um ponto comum entre as atividades novas e básicas, por exemplo em termos de mercado, tecnologia ou processo de produção. 51. Estratégias competitivas da empresa Identificar as condições de concorrência no mercado é um procedimento necessário para cada empreendimento específico. Como o estado do ambiente competitivo, por um lado, é determinado pelos processos de desenvolvimento nas esferas social, tecnológica, política e, por outro, pelas ações das entidades de mercado que aplicam em suas atividades as conquistas da ciência moderna e do experiência de atividades empreendedoras e gerenciais, o conhecimento do ambiente competitivo torna-se a fonte cuja utilização dá a uma determinada empresa a oportunidade de prever e concretizar sua própria posição competitiva. A posição competitiva, neste caso, passa a ser uma das bases gerais para a atuação de todos os departamentos e divisões da empresa.Uma empresa tem uma vantagem competitiva se o nível de seu trabalho com os clientes for superior ao de seus concorrentes e for capaz para neutralizar a influência das forças competitivas. Existem muitas maneiras de obter vantagem competitiva - aquisição de produtos de alta qualidade, excelente atendimento ao cliente, incluindo a oferta de serviços adicionais, preços mais baixos que os concorrentes, localização geográfica conveniente da empresa na região, tecnologias proprietárias, desenvolvimento e implementação de um novo produto em pouco tempo, promoção de marcas conhecidas de empresas de grande reputação. Ao mesmo tempo, para conseguir criar uma vantagem competitiva, uma empresa deve oferecer aos clientes o que consideram mais aceitável para eles - um bom produto a um preço baixo ou um produto de melhor qualidade, mas um pouco mais caro.

52.Matriz “atratividade - competitividade” (matrizMcKinsey) A matriz “atratividade da indústria - competitividade”, também chamada de matriz General Electric (GE) / McKinsey, é um método de análise de portfólio que é utilizado para desenvolver estratégias para o desenvolvimento da gama de produtos de uma empresa. O modelo GE/McKinsey é uma matriz composta por 9 células para análise comparativa dos rumos estratégicos de negócios da empresa. O modelo “atratividade de mercado - competitividade” surgiu pela primeira vez na década de 1970 e foi proposto pela General Electric Corporation e pela consultoria McKinsey & Co, pelo que recebeu o nome de “modelo GE/McKinsey”. Em 1980, o modelo “atratividade-competitividade” tornou-se o modelo multifatorial mais popular para analisar as posições estratégicas de um negócio.A principal característica do modelo McKinsey é: o uso de coeficientes de ponderação na construção do modelo e levando em consideração o desenvolvimento da indústria tendências. Na prática, a matriz General Electric (GE)/McKinsey permite responder às seguintes questões: (qual área de negócio a empresa deve desenvolver, em que área a empresa incorrerá em perdas no longo prazo, quais produtos precisam ser melhorados em termos de competitividade , quais produtos são prioritários para promoção e desenvolvimento, como distribuir de forma mais eficaz os recursos dentro da empresa entre os departamentos, em quais áreas o uso dos recursos da empresa deve ser reduzido devido à sua falta de atratividade). 53.Vantagens e desvantagens de “atratividade - competitividade” (matrizMcKinsey) As vantagens incluem o facto de o modelo permitir considerar a dinâmica do segundo factor - a atractividade da área estratégica de negócio. Além disso, a escolha estratégica aqui é significativamente ampliada. As principais desvantagens da matriz são as seguintes (devido a grande quantidade critérios, surgem dificuldades em ter em conta as relações de mercado, há subjetividade na avaliação das posições, o modelo é estático, as recomendações são demasiado caráter geral, é difícil escolher a estratégia certa entre muitas opções). 54.ModeloA.D.L. O modelo ADL/LC foi desenvolvido pela renomada organização de consultoria de gestão Arthur D. Little. Seu objetivo original era fornecer aos gestores um método original de análise e planejamento estratégico, para dar-lhes, se possível, uma ferramenta poderosa para analisar estratégias de portfólio para determinar a diversificação razoável das atividades de uma organização diversificada, que pudesse ser usada tanto em a nível corporativo e a nível de entidades empresariais individuais links.De acordo com o conceito de ciclo de vida da indústria, ao qual aderem os especialistas em ADL, no seu desenvolvimento, em regra, passa por quatro fases sucessivas: origem, crescimento (ou desenvolvimento), maturidade, envelhecimento. A principal proposição teórica do modelo ADL/LC é que um tipo distinto de negócio de qualquer organização pode estar em um dos estágios especificados do ciclo de vida e, portanto, deve ser analisado de acordo com este estágio. 55. MétodoSWOT- análise. Estágios de implementação A análise SWOT (uma abreviatura para as palavras Forças - pontos fortes, Fraquezas - fraquezas, Oportunidades - oportunidades, Ameaças - ameaças) é a ferramenta de planejamento estratégico mais comumente usada. A análise SWOT permite fazer uma avaliação integral da situação, tendo em conta as vantagens e desvantagens inerentes à empresa, bem como as oportunidades e ameaças externas. O método SWOT consiste em sistematizar os resultados de uma análise do ambiente externo, interno e competitivo da empresa, permitindo estabelecer conexões entre eles, que poderão então ser utilizadas para formular possíveis estratégias organizacionais. Para realizar uma análise SWOT é necessário realizar 3 etapas: 1. Crie uma matriz SWOT preliminar; 2. Compilar a matriz SWOT final; 3. Formular estratégias com base na matriz SWOT final. 56.MatrizSWOT- análises e recomendações estratégicas Durante o processo de análise, são utilizados modelos especialmente desenvolvidos, que são tabelas chamadas matrizes SWOT. Qual deles será usado é uma escolha puramente individual. É importante ressaltar que os resultados, independente do template selecionado, são completamente idênticos. Qualquer matriz de análise swot é preenchida de acordo com um determinado esquema. As células que descrevem os pontos fortes da empresa são preenchidas primeiro. Em seguida, passamos para o seu fraquezas. Essas duas colunas ajudam a descrever o microambiente da empresa. Deve-se notar que a análise SWOT é apenas uma das abordagens possíveis para a formação de uma estratégia empresarial. O quadro mais completo será se, em combinação com a análise SWOT, o gestor tentar aplicar outros métodos de planejamento estratégico (planejamento de cenários, matriz BCG, etc.). 57. MétodoESPAÇO O método SPACE é uma abordagem integrada destinada a diagnosticar a situação e selecionar uma opção estratégica para as empresas. Este método é utilizado para avaliar a atratividade de um negócio e a competitividade de uma empresa no mercado e baseia-se na construção de uma matriz de posição estratégica e avaliar as ações da empresa. Permite estabelecer a posição estratégica de uma empresa com base em dois grupos de fatores: o estado interno da empresa e a posição externa da empresa. Cada um desses dois grupos de fatores consiste em muitas variáveis. Portanto, eles são classificados em grupos e recebem classificações específicas dentro de uma escala convencionalmente aceita.O método SPACE consiste no fato de que quatro grupos de fatores são avaliados para uma empresa: fatores de estabilidade da situação (ES), fatores de potencial industrial (SI), fatores de vantagens competitivas (CA), fatores de solidez financeira (FS). Cada fator é avaliado por especialistas em uma escala de 0 a 6. 58. Due diligence empresarial. ProjetoPIMS Uma das bases de dados mais informativas sobre grandes empresas industriais e uma ferramenta eficaz para análise estratégica é o projeto PIMS (“o impacto de uma determinada estratégia de mercado no lucro”). Este projeto é uma tentativa de estabelecer padrões quantitativos de influência dos fatores de produção e de mercado na rentabilidade e rentabilidade das empresas a longo prazo. A instituição líder deste projeto é o Institute for Strategic Planning em Cambridge (EUA). Este instituto possui extenso material estratégico sobre a experiência operacional de mais de 3.000 empresas nos Estados Unidos e na Europa Ocidental em 100 fatores estratégicos. A principal premissa teórica do projeto PIMS: a eficiência operacional de qualquer organização empresarial, independentemente do setor, tamanho ou produtos específicos, é determinada por fatores comuns a todos os setores. Modelos de regressão multivariada são usados para processar os dados. Eles permitem avaliar a importância de cada fator observado e identificar os fatores mais significativos que afetam a rentabilidade do empreendimento. 59.Plano de marketing. Estrutura do Plano de Marketing O plano de marketing é um documento parte fundamental do plano de desenvolvimento estratégico de uma empresa, que define objetivos de mercado e descreve métodos para alcançá-los. O planejamento em marketing é um processo cíclico contínuo que visa alinhar as capacidades da empresa com as oportunidades de mercado formadas como resultado das próximas ações direcionadas da empresa, bem como alinhar as capacidades da empresa com os fatores de mercado que estão além do controle de. a empresa. Especialistas estrangeiros formulam os objetivos finais do planejamento da seguinte forma: (coordenar os esforços de um grande número de pessoas cujas atividades estão interligadas no tempo e no espaço, determinar o desenvolvimento esperado dos eventos, prontidão para responder às mudanças quando elas ocorrerem no ambiente externo, minimizando ações irracionais quando surgem situações inesperadas, garantindo uma interação clara entre os executores, minimizando conflitos causados por compreensão incorreta (ou diferente) dos objetivos da empresa).O plano de marketing geralmente inclui: (objetivos de curto e longo prazo do empresa, resultados de previsão de mercado, estratégias de marketing para as atividades da empresa em cada mercado, ferramentas para implementação de atividades de marketing, procedimentos para monitorar a implementação do plano de marketing). 60. Controle de marketing O controle em marketing é uma forma de influência direcionada no desenvolvimento progressivo de uma empresa para desenvolver recomendações corretivas para a utilização de novas soluções que atendam às necessidades do mercado. O controle de marketing é uma ferramenta eficaz para alcançar o sucesso comercial. O objetivo do controle é estabelecer a conformidade dos indicadores planejados com os volumes reais de receitas recebidas com a venda de bens e serviços. Os resultados do controle permitem identificar pontos críticos das atividades de marketing que requerem implementação imediata para a estabilidade do mercado do ponto de vista dos fatores financeiros, jurídicos e competitivos do ambiente de marketing.O mecanismo de realização do controle em marketing integra três blocos interdependentes: analítico, avaliativo e um bloco de ações específicas baseadas nos resultados do controle, ilustrado na figura .

Crescimento intensivoé um aumento na eficiência da produção. Envolve aumentar a produção por unidade de recursos utilizados e melhorar as características de qualidade da produção. Processos semelhantes ocorrem:

no aproveitamento das conquistas do progresso científico e técnico, na atualização da produção;
na melhoria das qualificações dos colaboradores;
na melhoria da qualidade dos produtos e na atualização da gama.

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As propriedades inerentes à matéria viva são crescimento e desenvolvimento. Em desenvolvimento num sentido amplo, deve-se compreender o processo de mudanças quantitativas e qualitativas que levam a um aumento na complexidade da organização de um sistema vivo. Durante o desenvolvimento dos animais multicelulares ocorrem o crescimento, a diferenciação de órgãos e tecidos e a morfogênese (o organismo adquire formas características que lhe são inerentes). Esses processos estão intimamente interligados e interdependentes.

O desenvolvimento de um organismo consiste em 3 processos naturais:

1. Processo de crescimento (alterações de peso e comprimento corporal)

2. Na verdade diferenciação - aquisição características características tecidos e órgãos.

3. Modelagem - alteração das proporções do corpo.

Uma das principais características do desenvolvimento de uma criança, ao contrário de um adulto, é altura, aqueles. um processo caracterizado por um aumento contínuo no tamanho e na massa dos órgãos e do corpo como um todo. Além disso, em alguns órgãos (ossos, pulmões) o crescimento ocorre principalmente devido ao aumento do número de células, em outros (músculos, tecido nervoso) predominam os processos de aumento do tamanho das próprias células. Existem três períodos de crescimento acelerado em crianças: até 1 ano, de 6 a 7 anos, de 11 a 15 anos.Durante o primeiro ano, o comprimento do corpo da criança aumenta em média 25 cm e seu peso aumenta de 6 a 7 kg. Este estágio da ontogênese é freqüentemente chamado de período da primeira extensão. Após cada “salto” de crescimento, inicia-se um período de intensa diferenciação de órgãos e tecidos, denominado período de arredondamento (em média de 1 ano a 3 anos). Um novo aumento nas taxas de crescimento é observado novamente aos 6-7 anos - o período da segunda prorrogação. O crescimento anual do corpo nesta época pode ser de 7 a 10 cm e, em seguida, observa-se novamente uma desaceleração no crescimento - o segundo período de arredondamento (de 7 a 10 a 11 anos). Finalmente, observa-se um aumento nas taxas de crescimento durante a puberdade - o terceiro período de extensão (de 11-12 para 15-16 anos). Nos anos subsequentes, a taxa de crescimento diminui e, nas mulheres, para aproximadamente entre 18 e 22 anos e nos homens, entre 20 e 25 anos. Apesar das mudanças nos períodos de crescimento e maturação, esses processos ocorrem continuamente durante 20-25 anos.

Características dos processos de desenvolvimento:

1. Continuidade de desenvolvimento – o desenvolvimento é contínuo.

2. Heterocronia – diferentes momentos no desenvolvimento de órgãos e sistemas individuais.

3. Harmonia de desenvolvimento - os órgãos devem corresponder às exigências do meio ambiente.

O crescimento e desenvolvimento de todos os órgãos e sistemas fisiológicos do corpo das crianças ocorrem de forma desigual e não simultânea, ou seja, heterocronicamente (do grego heteros - outro, chronos - tempo).

Doutrina de heterocronia foi desenvolvido por PK Anokhin. Ele estabeleceu que a maturação dos diferentes sistemas ocorre de forma desigual, sendo ativados em etapas, dependendo das necessidades do corpo e de sua atividade, proporcionando uma adaptação mais adequada nos diferentes períodos da ontogênese.

Em primeiro lugar, desenvolvem-se e melhoram os órgãos cujo funcionamento é vital para o corpo. Por exemplo, o coração funciona já na terceira semana de desenvolvimento pré-natal, e os rins se formam muito mais tarde e entram em vigor apenas em criança recém-nascida... Além da heterocronia, A.A. Markosyan incluiu a formação e o aumento da confiabilidade dos sistemas biológicos entre as leis gerais da ontogênese. Sob confiabilidade É geralmente aceito compreender tal nível de regulação dos processos no corpo quando seu fluxo ideal é garantido. condições normais e a mobilização emergencial de capacidades de reserva sob a influência de fatores extremos, o que garante a adaptação às novas condições, seguida de um rápido retorno dos processos fisiológicos ao seu estado original. De acordo com este conceito, todo o percurso de desenvolvimento, desde a concepção até ao fim natural, requer uma reserva de oportunidades de vida. Estas capacidades de reserva garantem o fluxo ideal dos processos vitais sob condições variáveis. ambiente externo. Por exemplo, o fêmur pode suportar uma carga de 1.500 kg, que é 30 vezes maior que a carga normal; um grande número de células nervosas (mais de 15 bilhões) é considerado um dos possíveis fatores de confiabilidade do sistema nervoso A confiabilidade biológica do corpo é alcançada através de vários mecanismos: a intercambialidade de órgãos e estruturas (em pessoas cegas, a sensibilidade dos órgãos da audição, olfato e tato aumenta significativamente); duplicação de muitos processos (a remoção de produtos metabólicos do corpo é realizada pelos rins, pulmões, pele, trato gastrointestinal), emparelhamento de vários órgãos (pulmões, rins, analisadores auditivos, visuais, algumas glândulas endócrinas); “reserva de frio” (todos os órgãos e sistemas em condições normais não funcionam no limite de suas capacidades, apenas 5-8% dos alvéolos dos pulmões estão envolvidos na respiração, nem todos os capilares estão abertos e utilizados no processo de circulação sanguínea ). Assim, a harmonia do desenvolvimento é caracterizada pelo fato de que em cada fase etária da ontogênese funcionalidade os corpos das crianças e dos adolescentes atendem às exigências que lhes são impostas pelo meio ambiente. A base para a seleção etapas do desenvolvimento humano foram estabelecidas as características do desenvolvimento morfológico, fisiológico e mental, foram levadas em consideração as características da educação, da formação nas diferentes fases do desenvolvimento infantil, etc. Todos estes esquemas, em combinação com os esquemas de que o desenvolvimento infantil é um processo contínuo e não existem limites nítidos entre os períodos de idade, são condicionais. Porém, para fins pedagógicos, para estudar as características anatômicas e fisiológicas relacionadas à idade de crianças de diferentes idades, tais classificações são muito importantes.

I. Embrionário (pré-natal).

Na ontogênese humana, distinguem-se dois estágios relativamente independentes: pré-natal e pós-natal. O primeiro dura 280 dias ou 10 meses lunares e abrange o período desde o momento da concepção até o nascimento de um filho, o segundo começa com o nascimento e termina com a morte de uma pessoa.

II. Pós-embrionário ou pós-natal - do nascimento à morte.

1. Estágio – infantil de 0 a 1 ano.

a) recém-nascidos – 10-30 dias

b) amamentação – até um ano.

2. Pré-escola (creche) – de 1 a 3 anos.

3. Pré-escola – dos 3 aos 6-7 anos.

4. Idade escolar – de 6 a 11 meninas, de 6 a 13 meninos

5. Adolescência(puberdade) – meninas de 12 a 16 anos, meninos de 14 a 17 anos.

6. Idade juvenil – meninas de 17 a 20 anos, meninos de 18 a 21 anos.

7. Idade adulta – de 21 a 22 anos para mulheres com 55 anos, homens com 60 anos.

8. Idosos – até 74 anos.

9. Senil – até 90 anos.

10. Fígados longos - a partir dos 90 anos.

Estágio I. Infantil (0-1 ano)

O traço mais característico do primeiro estágio do desenvolvimento infantil é conexão biológica contínua com a mãe , sua incapacidade de existir de forma independente. A criança se alimenta de leite materno, fica indefesa e necessita de cuidados constantes.

No início do estágio I, eles distinguem período neonatal – as primeiras 2-3 semanas de vida de uma criança. Nesse período, a criança se encontra em novas condições de existência e se adapta ao meio ambiente. Essa adaptação ocorre com grande estresse em todas as funções fisiológicas. As flutuações na temperatura corporal atingem 1,5-2 graus devido a mecanismos de termorregulação imperfeitos. Aparece vermelhidão na pele. É observada perda de peso fisiológica. Um recém-nascido pode perder 100-400 G. Se este período de adaptação ao ambiente correr bem, depois de 2-3 semanas começa o rápido crescimento da criança.

No primeiro ano de vida, o comprimento corporal aumenta 1,5 vezes e o peso corporal 3 vezes. Por exemplo, uma criança ao nascer tinha 50 cm de altura, então no final do ano a altura aumentará 25 cm e chegará a 75 cm. Se o peso do recém-nascido fosse de 3 a 3,5 kg, então no final de por ano ele pesará de 9 a 10 kg.

A partir dos 6 meses, os dentes de leite começam a crescer. Ao final do ano, a criança terá 8 dentes de leite.

A diferenciação tecidual em uma criança do primeiro ano de vida é mal expressa. A formação da forma também é imperfeita. Possui cabeça relativamente grande, corpo longo, braços e pernas curtos.

A imperfeição da diferenciação e da morfogênese também determina a imperfeição das funções fisiológicas. Durante os primeiros 2-3 meses, não há controle do córtex cerebral sobre os músculos esqueléticos e os movimentos da criança são caóticos. Os movimentos voluntários e as habilidades motoras desenvolvem-se gradualmente. Aos 3 meses, a criança segura a cabeça - formou-se uma curva cervical. Aos 6 meses ele consegue sentar-se de forma independente – curva torácica. Aos 6-7 meses ele começa a engatinhar de quatro, aos 9 meses começa a andar segurando objetos, aos um ano começa a andar de forma independente - forma-se uma curva lombar.

A respiração é frequente e superficial, ineficaz para a ventilação dos pulmões.

A regulação das funções se deve principalmente a reflexos incondicionados, ou seja, de acordo com o princípio do desvio. Ao final do primeiro ano de vida, a criança geralmente não conhece mais do que 10 palavras.

A principal atividade no primeiro estágio do desenvolvimento de uma criança é a comunicação emocional com os adultos.

Na ausência de comunicação emocional, a criança fica para trás no desenvolvimento mental.

Etapa II – berçário. (1-3 anos).

Característica O estágio II do desenvolvimento infantil é cessação da conexão biológica com a mãe e a formação de um segundo sistema de sinalização da realidade, ou seja, sistema de fala.

Estágio I é nascimento biológico criança, e o estágio II é nascimento social de uma criança.

No estágio II de desenvolvimento, as taxas de crescimento diminuem e os processos de diferenciação e morfogênese se intensificam. A diferenciação dos analisadores é especialmente intensa. Aos três anos de idade, o paladar, o olfato e a sensibilidade da pele tornam-se quase os mesmos dos adultos. O olfato pode ser ainda mais aguçado. No segundo ano de vida, a criança começa a distinguir as cores: primeiro distinguem-se as cores primárias - verde, vermelho, azul e depois as misturadas.

Graças à diferenciação do tecido muscular, forma-se o ato locomotor. Aos 2 anos ainda não há diferença entre caminhar e correr. A criança anda rapidamente e tem passadas curtas. Aos 3 anos a corrida e a caminhada são diferenciadas, mas ainda imperfeitas.

Ao final dos 2 anos, a criança já possui todos os 20 dentes de leite.

Os processos de diferenciação e formação no cérebro são intensos. Os neurônios do córtex cerebral assumem a forma de um adulto, hemisférios cerebrais tem todos os sulcos e circunvoluções. No entanto, os lobos frontais são menos desenvolvidos em comparação com os outros lobos.

A formação de um segundo sistema de sinalização prossegue rapidamente. Ao final do 2º ano de vida, a criança já conhece cerca de 400 palavras, e ao final do 3º ano - cerca de 1000. Primeiro, a criança aprende os nomes dos objetos, ou seja, substantivos, então ações de objetos, ou seja, verbos, então os nomes das propriedades de objetos e fenômenos, ou seja, adjetivos, depois preposições e conjunções. Então as frases começam a se formar a partir de palavras, a princípio primitivas e curtas.

A formação do segundo sistema de sinalização ocorre apenas no meio social, na sociedade das pessoas. Se uma criança estiver isolada da sociedade, o segundo sistema de alarme não será formado. Portanto, no segundo estágio de desenvolvimento, a criança torna-se ser social .

Nesta fase ativo atividades de pesquisa criança. Reflexo indicativo “O que é isso?” Como resultado de ações com um objeto, são criadas imagens de objetos. Ou seja, como resultado da atividade de manipulação de objetos, formam-se imagens e pensamento imaginativo. Ao final da etapa, os primeiros conceitos são formados a partir de imagens: boneca, mesa, cama, etc.

A atividade principal no segundo estágio de desenvolvimento é a comunicação social e a atividade de manipulação de objetos.