Zarządzanie personelem i jego zadania na etapie powstawania, intensywnego wzrostu, stabilizacji i upadku organizacji. Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Dla większości organizacji znajdujących się w fazie intensywnego rozwoju najistotniejszą kwestią jest pozyskanie nowego personelu. Specjaliści HR najwięcej czasu spędzają na poszukiwaniu odpowiedzi na pytania: gdzie znaleźć nowych pracowników, jak ich oceniać i wybierać tych najodpowiedniejszych, jak dostosowywać personel, wprowadzać go w kulturę korporacyjną oraz sprawić, aby proces włączania był szybki i minimalny kosztowny?

Biorąc pod uwagę, że rozwój organizacji stwarza problemy w zakresie zarządzania, menedżer HR musi przemyśleć kwestie zmian struktura organizacyjna, zasady zarządzania i szerzej pojętego zarządzania poleceniami, a także kształtowanie zespołów zarządzających.

W okresie intensywnego rozwoju organizacja może zatrudniać znacznie więcej personelu niż na poprzednich etapach. Jeśli organizacji udało się osiągnąć etap intensywnego wzrostu, znalazła konsumenta i utrzymała się na rynku, to oczywiście w kulturze korporacyjnej jest wiele produktywnych rzeczy, może to dać organizacji motywację do dalszego rozwoju.

Ale wraz z pojawieniem się nowych pracowników, którzy wcześniej pracowali w innych firmach i przedsiębiorstwach, menedżer HR staje przed problemem utrzymania produktywności i integralności kultury korporacyjnej, jej wartości, zapożyczając wszystkie najciekawsze rzeczy, w tym je w kulturze , ale nie pozwala, aby idee grupowe umarły pod presją wielu nowych pomysłów.

Etap stabilizacji

Rozrosła organizacja musi skonsolidować własną strukturę organizacyjną i uczynić ją jak najbardziej efektywną w nowych warunkach gospodarki totalnej. Wszystko to w sposób szczególny determinuje działalność służby personalnej.

Na tym etapie należy rozwiązać następujące zadania:

1. Aby zoptymalizować produkcję i obniżyć koszty personelu, należy analizować działania, identyfikować źródła strat i efektywnie organizować pracę.

Nowe opcje powinny stać się normą w codziennym życiu. Wprowadzając drobne usprawnienia, racjonalizując pracę, można zwiększyć jej intensywność, a także stosując system wynagradzania i motywację pracowników.

2. Aby ocenić skuteczność działań wszystkich, zidentyfikować rezerwy na wzrost produktywności i jakości, organizacja musi przeprowadzać regularne procedury oceny - certyfikację personelu i miejsc pracy. Na podstawie uzyskanych danych można ulepszyć systemy podziału pracy, technologie obsługi, formy płatności i zachęty.

Aby efektywniej wykorzystać personel, kierownictwo HR musi przemyśleć system planowania kariery, tworzenia rezerwy kadrowej, organizacji szkoleń i awansu personelu. To właśnie w sytuacji stabilizacji pracownicy zaczynają postrzegać plany zawodowe i plany podwyższania wynagrodzeń jako rozsądne i realne narzędzia planowania swojego życia. Na etapie powstawania i intensywnego rozwoju takie narzędzia personalne wydają się bezpodstawne i zbyt odległe.

Etap spadku

Nie da się utrzymać osiągniętych kamieni milowych, klient odchodzi, firma zmuszona jest zmniejszyć wielkość produkcji, zwolnić personel, zminimalizować strukturę organizacyjną, redukując koszty do minimum. Często sytuacji kryzysowej towarzyszy niewypłacalność, która prowadzi do bankructwa. W takiej sytuacji kadra kierownicza przedsiębiorstwa musi przeprowadzić poważną analizę i zdecydować o możliwych opcjach dalszy rozwój. Istnieje kilka opcji:

1) sprzedaż przedsiębiorstwa – całkowita likwidacja, sprzedaż majątku, zwolnienie personelu i całkowite zaprzestanie działalności;

2) wprowadzenie zarządzania zewnętrznego – zaproszenie nowego menadżera

3) poszukiwanie inwestycji pod konkretny projekt, inwestowanie środków – restrukturyzacja produkcji bez zmiany kierownika.

Aby przezwyciężyć powstały kryzys, szczególnie ważna jest współpraca z personelem. Działania służby personalnej na tym etapie powinny obejmować: - diagnostykę potencjału kadrowego przedsiębiorstwa,

Opracowanie strategii reorganizacji oraz programów kadrowych wspierających reorganizację,

Redukcja personelu,

Zwiększona produktywność pracy,

Rozwiązywanie konfliktów, szczególnie zaostrzonych w tym okresie.

Opracowując program antykryzysowy pracy z personelem organizacji, ważne jest, aby spojrzeć na sytuację kryzysową nieco szerzej niż tylko kryzys w sytuacji spadku produkcji i utraty klienta.

Na różnych etapach koło życia organizacja dostosowuje swoją strategię HR. Wraz z warunkami zewnętrznymi zmieniają się zadania organizacji, a co za tym idzie, zadania służby zarządzania personelem.

Strona
3

Już na etapie tworzenia organizacji ważne jest opracowanie systemu gromadzenia, przechowywania i wykorzystywania informacji personalnych, który z jednej strony odpowiadałby zaprojektowanej strukturze organizacji, a z drugiej był elastyczny wystarczające do ewentualnych zmian w przyszłości.

Informacje personalne można rozumieć jako zbiór danych o personelu organizacji zorganizowanym w określony sposób. Należą do nich akta osobowe, karty akt osobowych oraz wszelkiego rodzaju zlecenia dotyczące wizyt, przeprowadzek, wyjazdów służbowych, urlopów i zwolnień. Ważne jest, aby wszystkie dane dotyczące personelu umożliwiały kierownictwu organizacji podejmowanie w każdym momencie optymalnych decyzji zarządczych w oparciu o odpowiednie zrozumienie wewnątrzorganizacyjnej sytuacji kadrowej.

Tabela 2

Podstawowe funkcje zarządzania personelem


1. Zatrudnianie i zwalnianie:	1. Działalność administracyjna:
analiza działalności, opracowanie kryteriów oceny, prognoza zmian wymagań wobec kandydatów, selekcja kandydatów z wykorzystaniem szerokiej gamy narzędzi oceny.	stosowanie w praktyce dokumentów regulacyjnych z zakresu organizacji i wynagrodzeń.
2. Zapewnienie bezpiecznych warunków pracy i ochrony zdrowia:	2. Zatrudnienie:
badania lekarskie, programy ubezpieczeniowe, inspekcja pracy, wiedza z zakresu ergonomii	zatrudnienie, zapoznanie się z wymagania stanowiska pracy i warunki pracy, awans, zwolnienie.
3. Rozwój personelu:	3. Zapewnienie korzystnych warunków pracy i środków bezpieczeństwa:
szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu, komunikacja z instytucjami edukacyjnymi, opracowanie planu kariery.	inspekcja pracy, lekarz badanie, badanie ergonomiczne.
4. Organizacja wynagrodzenie i odszkodowanie:	4. Szkolenia, przekwalifikowania i szkolenia zaawansowane:
opracowanie poziomów i procedur płatności, ustalenie stawek indywidualnych stawki godzinowe, naliczanie emerytur zakładowych, ryczałty, transfer środków do banków, organizacja motywacyjnych programów finansowych.	zaawansowane szkolenie, ocena potencjał kadrowy, wyznaczanie ścieżek awansu kadr.
5. Zapewnienie stosunków pracy:	5. Zachęty finansowe:
badanie i przygotowywanie umów o pracę, porozumień związkowych z administracją, relacji ze społeczeństwem i prasą, rozpatrywanie sporów, konfliktów, analiza skarg i sugestii pracowników	cały zakres zagadnień związanych z organizacją wynagradzania, rozwojem i doskonaleniem systemów motywacyjnych, certyfikacją stanowisk pracy, badaniem sytuacji na rynku pracy, opracowywaniem poszczególnych artykułów układu zbiorowego pracy
	6. Kwestie społeczne:
	kontakty ze związkami zawodowymi, pomoc w organizacji wydarzeń publicznych, analiza i identyfikacja przyczyn napięć i konfliktów społecznych.

Do najbardziej typowych zadań wymagających wsparcia informacyjnego zalicza się zarządzanie personelem i dokumentacją zarządczą, wewnątrzorganizacyjne planowanie personelu i ocena personelu.

Praca biura kadrowo-zarządczego obejmuje przede wszystkim opracowywanie grafików kadrowych, opisy stanowisk pracy, zarządzenia kadrowe i zarządzanie sprawami osobistymi. Najczęściej może to obejmować również informacje o obliczaniu wynagrodzeń pracowników organizacji.

Wewnątrzorganizacyjne planowanie personelu obejmuje prace związane z analizą, szacowaniem kosztów i kontrolą. Organizując zatem szkolenia personelu, należy przeanalizować potrzebę szkoleń i obciążenie pracą pracowników, posiadać informacje dotyczące planowania ich wykorzystania oraz oszacować koszty proponowanego szkolenia. Następnie można przystąpić do tworzenia faktycznego planu szkolenia, jego realizacji i kontroli.

Intensywna faza wzrostu

Pojawiło się jeszcze dwóch krasnoludów, obaj w niebieskich kapturach, srebrnych szarfach i żółtych brodach. Obaj nieśli torbę z narzędziami roboczymi i łopatę. Oni także szybko prześliznęli się przez uchylone drzwi i Bilbo nie był już zdziwiony.

Jak mogę wam służyć, drogie gnomy? - on zapytał.

Keeley do usług! - powiedział.

Do usług Twoich i Twoich bliskich! – odpowiedział Bilbo, tym razem pamiętając o swoich dobrych manierach.

J.R.R. Tolkiena. Hobbita

Organizacji udało się przetrwać najtrudniejszy okres – etap formacji. Formułowane nowy pomysł produkt został odnaleziony, otrzymano środki finansowe, rozpoczęto produkcję i produkt wprowadzono na rynek. Projekt był dobrze przemyślany, przedsiębiorstwo zaczęło działać, a liczba konsumentów zaczęła znacząco rosnąć. Możesz się cieszyć: organizacja się rozwija, pojawia się coraz więcej nowych klientów. Jest to jednak już kolejny etap powstawania organizacji – etap intensywnego rozwoju.

Zadania zarządcze

Aby sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu, organizacja musi szybko się zrestrukturyzować, muszą powstać nowe działy i działy oraz nawiązać połączenia między nimi. Wiele organizacji zaczyna angażować w pracę z klientami nie tylko własne struktury, ale także inne organizacje, na przykład w ramach kontraktów. W związku z szybkim rozwojem, problem zarządzania organizacją, włączania nowych oddziałów, tworzenia nowych i optymalizacji starych połączeń staje się coraz bardziej dotkliwy. Dla wielu sektorów biznesu kluczowa jest długoterminowa interakcja z klientem, dlatego istotne staje się tworzenie struktur wspierających, na przykład usługowych lub usług dodatkowych. Aby utrzymać dobry popyt, ważne są kwestie reklamy, kreowania wizerunku organizacji, nawiązywania kontaktów ze społeczeństwem i otoczeniem zewnętrznym jako całością.

Dla większości organizacji znajdujących się w fazie intensywnego rozwoju najistotniejszą kwestią jest pozyskanie nowego personelu. Około 70% czasu specjalistów HR poświęcone jest właśnie temu: gdzie znaleźć nowych pracowników, jak ich ocenić i wybrać tych najbardziej odpowiednich, jak dostosować personel, wprowadzić go w kulturę korporacyjną i przeprowadzić proces włączania szybkie i minimalnie kosztowne. Biorąc pod uwagę, że rozwój organizacji stwarza problemy w zakresie zarządzania, menedżer personalny musi przemyśleć kwestie zmiany struktury organizacyjnej, zasad zarządzania i szerzej pojętego zarządzania dowodzeniami oraz tworzenia zespołów zarządzających.

Fazy intensywnego wzrostu w ogólnej strategii rozwoju firmy. Analizując sekwencyjny rozwój szeregu firm i problemy, możemy wyróżnić 5 etapów lub faz w ogólnej strategii intensywnego wzrostu: 1. Faza intensywnego wzrostu opartego na kreatywności. Na wczesnym etapie istnienia firmy rozwój zapewnia się przede wszystkim poprzez tworzenie nowych produktów i rynków, dzięki kreatywności, ciężkiej pracy i profesjonalizmowi poszczególnych pracowników firmy; 2. Faza intensywnego wzrostu oparta na wypracowaniu kierunku, ustrukturyzowaniu procesów biznesowych; 3. Faza intensywnego wzrostu w oparciu o delegację, niezależność zarządzania, alokację centrów zysku; Źródło: 4. Faza intensywnego wzrostu oparta na rozwoju koordynacji zakłada jednolite zarządzanie firmą, które zostaje przywrócone poprzez połączenie wielu niezależnych działów w ograniczoną liczbę grup produktowych, jednolity system planowania i raportowania; 5. Faza intensywnego rozwoju opartego na współpracy polega na przejściu do struktury macierzowej w celu koncentracji sił niezbędnych do rozwiązania określonych problemów, tworzeniu zespołów składających się z pracowników różnych działów funkcjonalnych. 49. Zintegrowane strategie wzrostu Strategie biznesowe obejmujące rozbudowę firmy poprzez dodanie nowych struktur nazywane są zintegrowanymi strategiami wzrostu. Zazwyczaj firma może sięgnąć po takie strategie, jeśli prowadzi silną działalność, nie może realizować strategii skoncentrowanego wzrostu, a jednocześnie zintegrowany rozwój nie stoi w sprzeczności z jej długoterminowymi celami. Firma może dążyć do zintegrowanego wzrostu poprzez nabywanie własności lub ekspansję od wewnątrz. W obu przypadkach zmienia się pozycja firmy w branży. Wyróżnia się dwa główne typy zintegrowanych strategii rozwoju: -strategia odwróconej integracji pionowej ma na celu rozwój firmy poprzez przejmowanie lub wzmacnianie kontroli nad dostawcami. Spółka może albo utworzyć spółki zależne realizujące dostawy, albo przejąć spółki, które już realizują dostawy. Wdrożenie strategii odwróconej integracji pionowej może dać przedsiębiorstwu bardzo korzystne rezultaty, gdyż zmniejszy się jego uzależnienie od wahań cen komponentów i wymagań dostawców. Co więcej, dostawy jako centrum kosztów dla przedsiębiorstwa mogą przekształcić się w centrum przychodów w przypadku odwrotnej integracji pionowej; -strategia przyszłościowej integracji pionowej wyraża się we wzroście firmy poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad strukturami zlokalizowanymi pomiędzy firmą a konsumentem końcowym, czyli systemami dystrybucji i sprzedaży. Ten rodzaj integracji jest bardzo korzystny, gdy usługi pośrednictwa bardzo się rozwijają lub gdy firma nie może znaleźć pośredników o wysokim poziomie jakości pracy. 50. Strategie wzrostu poprzez dywersyfikację Uzasadnione, jeśli łańcuch wartości, w którym znajduje się firma, oferuje niewielkie możliwości wzrostu lub rentowności, albo dlatego, że konkurenci są bardzo silni, albo z powodu schyłku rynku bazowego. Wyróżnia się dywersyfikację koncentryczną i czystą. W dywersyfikacji koncentrycznej firma wychodzi poza łańcuch przemysłowy, w którym działa, i poszukuje nowych działań, które uzupełniają istniejące pod względem technologicznym i/lub komercyjnym. Celem jest stworzenie synergii i poszerzenie potencjalnego rynku firmy. Wdrażając czystą dywersyfikację, firma opanowuje działania, które nie są związane z jej tradycyjnym profilem, ani technologicznie, ani komercyjnie. Celem jest zazwyczaj aktualizacja portfolio. Z tego powodu pod koniec 1978 roku Volkswagen przejął firmę Triumrh-Adler, specjalizującą się w dziedzinie informatyki i sprzętu biurowego, a firma produkująca cement Lafarge weszła na rynek biotechnologii. Bez wątpienia strategie dywersyfikacji są najbardziej złożone i ryzykowne, ponieważ wprowadzają firmę w nowe obszary. Ich sukces wymaga przyciągnięcia znacznych zasobów ludzkich i finansowych. Jako warunek powodzenia takiej strategii Drucker wymienia obecność przynajmniej jednego punktu wspólnego pomiędzy działalnością nową a podstawową, na przykład w zakresie rynku, technologii czy procesu produkcyjnego. 51.Strategie konkurencyjne przedsiębiorstwa Identyfikacja warunków konkurencji na rynku jest procedurą niezbędną dla każdego konkretnego przedsiębiorstwa. Ponieważ o stanie otoczenia konkurencyjnego z jednej strony decydują procesy rozwojowe w sferze społecznej, technologicznej i politycznej, z drugiej zaś działania podmiotów rynkowych, które wykorzystują w swojej działalności osiągnięcia współczesnej nauki i doświadczenie w działalności przedsiębiorczej i zarządczej, wiedza o otoczeniu konkurencyjnym staje się źródłem, którego wykorzystanie daje konkretnemu przedsiębiorstwu możliwość przewidywania i realizowania własnej pozycji konkurencyjnej. Pozycja konkurencyjna w tym przypadku staje się jedną z ogólnych podstaw działania wszystkich działów i działów firmy.Firma ma przewagę konkurencyjną, jeśli poziom jej pracy z klientami jest wyższy niż u konkurencji i jest w stanie przeciwdziałać wpływom sił konkurencyjnych. Sposobów na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej jest wiele – zakup produktów wysokiej jakości, doskonała obsługa klienta, w tym oferowanie usług dodatkowych, ceny niższe od konkurencji, dogodne położenie geograficzne firmy w regionie, autorskie technologie, opracowanie i wdrożenie nowy produkt w krótkim czasie, promocja znanych marek firm o wysokiej reputacji. Jednocześnie, aby odnieść sukces w budowaniu przewagi konkurencyjnej, firma musi oferować klientom to, co uważa za najbardziej dla nich akceptowalne – dobry produkt w niskiej cenie lub produkt o podwyższonej jakości, ale nieco droższy.

52.Macierz „atrakcyjność – konkurencyjność” (macierzMcKinsey’a) Macierz „atrakcyjność branży – konkurencyjność”, zwana także macierzą General Electric (GE)/McKinsey, to metoda analizy portfela, która służy do opracowywania strategii rozwoju asortymentu produktów firmy. Model GE/McKinsey to macierz składająca się z 9 komórek służąca do analizy porównawczej strategicznych kierunków działania firmy.Model „atrakcyjność rynku – konkurencyjność” pojawił się po raz pierwszy w latach 70. XX wieku i został zaproponowany przez General Electric Corporation oraz firmę konsultingową McKinsey & Co, w związku z czym otrzymał nazwę „model GE/McKinsey”. Do 1980 roku najpopularniejszym modelem wieloczynnikowym do analizy pozycji strategicznych przedsiębiorstwa stał się model „atrakcyjności-konkurencyjności”. Główną cechą modelu McKinseya jest: wykorzystanie współczynników wagowych przy konstruowaniu modelu i uwzględnieniu rozwoju branży trendy. W praktyce macierz General Electric (GE)/McKinsey pozwala odpowiedzieć na następujące pytania: (w jakim obszarze działalności firma powinna się rozwijać, w jakim obszarze firma będzie ponosić straty w dłuższej perspektywie, jakie produkty wymagają poprawy konkurencyjności , które produkty są priorytetem w promocji i rozwoju, jak najskuteczniej dystrybuować zasoby w firmie pomiędzy działami, w jakich obszarach należy ograniczać wykorzystanie zasobów firmy ze względu na ich nieatrakcyjność). 53.Wady i zalety „atrakcyjności – konkurencyjności” (matrycaMcKinsey’a) Zaletami jest to, że model pozwala uwzględnić dynamikę drugiego czynnika – atrakcyjności strategicznego obszaru biznesowego. Ponadto wybór strategiczny jest tutaj znacznie rozszerzony. Główne wady matrycy są następujące (ze względu na duża ilość kryteriów, pojawiają się trudności w uwzględnieniu relacji rynkowych, istnieje subiektywizm w ocenie stanowisk, model jest statyczny, rekomendacje są zbyt ogólny charakter, trudno wybrać właściwą strategię spośród wielu opcji). 54.WzórA.D.L. Model ADL/LC został opracowany przez renomowaną organizację konsultingową Arthur D. Little. Jej pierwotnym celem było dostarczenie menedżerom oryginalnej metody analizy i planowania strategicznego, aby w miarę możliwości dać im potężne narzędzie do analizy strategii portfelowych w celu określenia rozsądnej dywersyfikacji działalności zdywersyfikowanej organizacji, które mogłoby być wykorzystane zarówno na poziomie zgodnie z koncepcją cyklu życia branży, którą wyznają specjaliści ADL, w jej rozwoju z reguły przechodzi ona przez cztery kolejne etapy: powstanie, wzrost (lub rozwój), dojrzałość, starzenie się. Główną propozycją teoretyczną modelu ADL/LC jest to, że odrębny rodzaj działalności dowolnej organizacji może znajdować się na jednym z określonych etapów cyklu życia i dlatego należy go analizować pod kątem tego etapu. 55. MetodaŁADOWAĆ- analiza. Etapy realizacji Analiza SWOT (skrót od słów Strengths – mocne strony, Weaknesses – słabe strony, Opportunities – szanse, Threats – zagrożenia) jest najczęściej stosowanym narzędziem planowania strategicznego. Analiza SWOT pozwala na całościową ocenę sytuacji, biorąc pod uwagę nieodłączne zalety i wady przedsiębiorstwa, a także zewnętrzne szanse i zagrożenia. Metoda SWOT polega na usystematyzowaniu wyników analizy otoczenia zewnętrznego, wewnętrznego i konkurencyjnego przedsiębiorstwa, umożliwiając ustanowienie między nimi powiązań, które następnie można wykorzystać do formułowania ewentualnych strategii organizacyjnych. Aby przeprowadzić analizę SWOT należy przeprowadzić 3 etapy: 1. Utwórz wstępną macierz SWOT; 2. Skompiluj ostateczną macierz SWOT; 3. Formułować strategie w oparciu o ostateczną macierz SWOT. 56.MacierzŁADOWAĆ- analizy i rekomendacje strategiczne W procesie analizy wykorzystywane są specjalnie opracowane szablony, będące tabelami zwanymi macierzami SWOT. To, który z nich zostanie zastosowany, jest wyborem czysto indywidualnym. Warto zaznaczyć, że wyniki, niezależnie od wybranego szablonu, są całkowicie identyczne. Każda matryca analizy swot jest wypełniana według określonego schematu. W pierwszej kolejności wypełniane są komórki opisujące mocne strony przedsiębiorstwa. Następnie przejdźmy do jego Słabości. Te dwie kolumny pomagają opisać mikrootoczenie firmy. Należy zaznaczyć, że analiza SWOT jest tylko jednym z możliwych podejść do formułowania strategii przedsiębiorstwa. Najpełniejszy obraz będzie, jeśli w połączeniu z analizą SWOT menedżer spróbuje zastosować inne metody planowania strategicznego (planowanie scenariuszowe, macierz BCG itp.). 57. MetodaPRZESTRZEŃ Metoda SPACE jest zintegrowanym podejściem mającym na celu diagnozę sytuacji i wybór opcji strategicznej dla przedsiębiorstw.Metoda ta służy do oceny atrakcyjności biznesu i konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku i opiera się na konstruowaniu matrycy pozycji strategicznej i ocena działań przedsiębiorstwa.Pozwala ustalić pozycję strategiczną przedsiębiorstwa w oparciu o dwie grupy czynników: stan wewnętrzny przedsiębiorstwa oraz pozycję zewnętrzną przedsiębiorstwa.Każda z tych dwóch grup czynników składa się z wielu zmiennych. Dlatego też dzieli się je na grupy i przypisuje się im określone oceny w ramach umownie przyjętej skali.Metoda SPACE polega na tym, że ocenie przedsiębiorstwa podlegają cztery grupy czynników: czynniki stabilności sytuacji (ES), czynniki potencjału przemysłowego (IS), czynniki przewag konkurencyjnych (CA)), czynniki siły finansowej (FS). Każdy czynnik jest oceniany przez ekspertów w skali od 0 do 6. 58. Należyta staranność biznesowa. ProjektPIMSy Jedną z najbardziej informacyjnych baz danych o dużych przedsiębiorstwach przemysłowych i skutecznym narzędziem analizy strategicznej jest projekt PIMS („wpływ określonej strategii rynkowej na zysk”). Projekt ten jest próbą ustalenia ilościowych wzorców wpływu czynników produkcyjnych i rynkowych na długoterminową rentowność i rentowność przedsiębiorstw. Instytucją wiodącą dla tego projektu jest Instytut Planowania Strategicznego w Cambridge (USA). Instytut ten dysponuje obszernym materiałem strategicznym dotyczącym doświadczenia operacyjnego ponad 3000 firm w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej w oparciu o 100 czynników strategicznych. Główne założenie teoretyczne projektu PIMS: efektywność operacyjna każdej organizacji biznesowej, niezależnie od branży, wielkości czy konkretnych produktów, jest zdeterminowana przez czynniki wspólne dla wszystkich branż. Do przetwarzania danych wykorzystywane są modele regresji wieloczynnikowej. Pozwalają ocenić wagę każdego zaobserwowanego czynnika i zidentyfikować najważniejsze czynniki wpływające na rentowność przedsiębiorstwa. 59.Plan marketingowy. Struktura planu marketingowego Plan marketingowy to dokument będący podstawową częścią strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa, który wyznacza cele rynkowe i nakreśla sposoby ich osiągnięcia. Planowanie w marketingu to ciągły, cykliczny proces, mający na celu jak najlepsze dopasowanie możliwości firmy do możliwości rynkowych powstałych w wyniku kolejnych ukierunkowanych działań firmy, a także jak najlepsze dostosowanie możliwości firmy do czynników rynkowych, na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu. Zagraniczni eksperci formułują ostateczne cele planowania następująco: (koordynacja wysiłków dużej liczby osób, których działania są ze sobą powiązane w czasie i przestrzeni, określenie przewidywanego rozwoju zdarzeń, gotowość do reagowania na zmiany, gdy te wystąpią w firmie). otoczenia zewnętrznego, minimalizowanie irracjonalnych działań w przypadku wystąpienia nieoczekiwanych sytuacji, zapewnienie jasnej interakcji pomiędzy wykonawcami, minimalizowanie konfliktów spowodowanych błędnym (lub innym) rozumieniem celów firmy. Plan marketingowy zazwyczaj obejmuje: (cele krótko- i długoterminowe firmy) przedsiębiorstwa, prognozowanie wyników rynku, strategie marketingowe dla działalności firmy na poszczególnych rynkach, narzędzia realizacji działań marketingowych, procedury monitorowania realizacji planu marketingowego). 60.Kontrola marketingowa Kontrola w marketingu jest formą ukierunkowanego oddziaływania na stopniowy rozwój przedsiębiorstwa w celu opracowania rekomendacji korygujących zastosowanie nowych rozwiązań spełniających wymagania rynku. Kontrola marketingowa jest skutecznym narzędziem osiągnięcia sukcesu komercyjnego. Celem kontroli jest sprawdzenie zgodności planowanych wskaźników z rzeczywistą wielkością przychodów uzyskiwanych ze sprzedaży towarów i usług. Wyniki kontroli pozwalają na identyfikację punktów krytycznych działań marketingowych, które wymagają natychmiastowego wdrożenia dla stabilności rynku z punktu widzenia czynników finansowych, prawnych i konkurencyjnych otoczenia marketingowego.Mechanizm sprawowania kontroli w marketingu integruje trzy współzależne bloki: analityczny, wartościujący oraz blok konkretnych działań opartych na wynikach kontroli, przedstawiony na rysunku .

Intensywny wzrost jest wzrost efektywności produkcji. Polega na zwiększaniu wielkości produkcji w przeliczeniu na jednostkę wykorzystanych zasobów oraz poprawie cech jakościowych produkcji. Podobne procesy zachodzą:

w korzystaniu z osiągnięć postępu naukowo-technicznego, unowocześnianiu produkcji;
w podnoszeniu kwalifikacji pracowników;
w podnoszeniu jakości produktów i aktualizacji asortymentu.

Czy strona była pomocna?

Więcej informacji o intensywnym wzroście

Analiza długoterminowych decyzji finansowych korporacji na podstawie skonsolidowanych sprawozdań Na politykę dywidendową wpływają następujące główne czynniki: Intensywny rozwój korporacji wymaga dodatkowych środków finansowych, dlatego w tych warunkach wysokość wypłaconej dywidendy może
Metodologia ekspresowej analizy wyników działania organizacji komercyjnej. Powstaje na podstawie tempa wzrostu intensywnych wskaźników wykorzystania zasobów ekonomicznych. Gdy zmniejsza się intensywność efektywności wykorzystania zasobów, pojawiają się straty w wynikach
Klasyfikacja i analiza strategii tworzenia majątku obrotowego przedsiębiorstwa, a dokładniej, sektory można pogrupować w następujący sposób w sektorach 4 i 5, można uwzględnić odpowiednio obszary intensywnego wzrostu i intensywnego upadku, strategie tworzenia kapitału obrotowego skuteczne w sektorach 1 i
Wpływ cyklu życia przedsiębiorstwa na ocenę jego wartości Dojrzałość Intensywnie-ekstensywny Ryzyko skumulowane od słabego do zauważalnego Oszacowanie wartości biznesowej na tym etapie jest niewiarygodne Amortyzacja... Stopy wzrostu zysków Przepływy pieniężne Pozycje konkurencyjne 0-10 Tempo wzrostu starzejące się przepływy pieniężne Wdrożenie strategii Naukowe i techniczne
Majątek produkcyjny Głównymi kierunkami poprawy efektywności wykorzystania środków trwałych są: doskonalenie techniczne i modernizacja urządzeń, doskonalenie struktury majątku trwałego poprzez zwiększanie udziału maszyn i urządzeń, zwiększanie intensywności eksploatacji urządzeń, optymalizacja planowania operacyjnego, doskonalenie kwalifikacje pracowników przedsiębiorstwa Skład majątku produkcyjnego Główne
Rezerwy na rozwój przedsiębiorstwa Istnieją trzy źródła: poprawa wykorzystania zasobów pracy, utworzenie dodatkowych miejsc pracy, skrócenie utraconego czasu pracy, zwiększenie wydajności pracy itp., poprawa wykorzystania środków trwałych, zakup dodatkowego sprzętu, ograniczenie przestojów spowodowanych awariami, zwiększenie intensywność użytkowania sprzętu itp., poprawa wykorzystania surowców i materiałów, redukcja nadmiaru odpadów, materiałochłonność
Przepisy metodologiczne dotyczące analizy kondycji finansowej organizacji w oparciu o podejście zasobowe Ryzyko kredytowe związane z wykorzystaniem zasobów Wzrost Bezwzględne Intensywne Ponad 0,62 Wysokie Dobre Niskie bardzo niskie Zapadalność Normalne Intensywnie-ekstensywny 0,38-0,62 Wystarczające
Ocena wartości przedsiębiorstwa i wykorzystanie jego wyników do poprawy efektywności przedsiębiorstwa. Charakteryzuje się intensywnym wzrostem, wysoką produktywnością i rentownością oraz najniższym kosztem pracy i zasobów materialnych na jednostkę produkcji.
Ekstensywny rozwój Kolejny intensywny rozwój Strona okazała się pomocna
Scoringowe modele oceny ryzyka kredytowego W naszym kraju obserwujemy w ostatnim czasie intensywny rozwój rynku kredytowego, w szczególności w sektorze kredytów detalicznych, co nieuchronnie prowadzi do... To nieuchronnie prowadzi do wzrostu ryzyka kredytowego, które podejmują zarówno jednostki kredytowe i finansowych oraz systemu bankowego kraju jako całości. Wzrost ryzyka spowodowany jest jednoczesnym powiększaniem się puli kredytobiorców i wzrostem wolumenów udzielanych kredytów. W tej sytuacji jakość
Stabilność finansowa organizacji kompleksu wojskowo-przemysłowego o długim cyklu produkcyjnym Początek ogólnej stabilizacji gospodarczej, która spowodowała intensywny wzrost wolumenu pracy, przyczynił się do dalszego wzrostu stabilności finansowej Wyniki uzyskane dla Centralnego Instytutu Badawczego Koncernu JSC
Czynniki ograniczające działalność organizacji podstawowych sektorów gospodarki Historyczna praktyka prowadzenia badań rynkowych wskazuje na inny schemat najbardziej wysokie ciśnienie przedsiębiorstwa doświadczyły tego czynnika na produkcji w okresach intensywnego wzrostu, a najmniej w latach kryzysowych.Logika ocen przedsiębiorczych jest dość prosta, gdy sytuacja gospodarcza ulega pogorszeniu
Rozwój gospodarczy przedsiębiorstwa Należą do nich wzrost liczby pracowników, wzrost inwestycji kapitałowych, wzrost wolumenu zużywanych surowców.Intensywny rodzaj wzrostu gospodarczego polega na wykorzystaniu więcej Skuteczne środki technologie i procesy produkcyjne Oznacza to
Problemy analizy majątku trwałego przedsiębiorstwa Dodatkowo jednym z czynników intensywnego wzrostu wolumenu sprzedaży jest wzrost produktywności kapitału.Zależność tę opisuje model multiplikatywny N S Fo 4 gdzie S
Analiza wielkości korzyści ekonomicznej przedsiębiorstwa przy stosowaniu różnych podejść do naliczania odpisów amortyzacyjnych, co negatywnie wpływa na stabilność odtwarzania środków trwałych w przemyśle, a także intensywność wzrostu skumulowanych kwot amortyzacji 6 Podstawowe klasyczne metody obliczanie amortyzacji z przykładami obliczeń rocznych
Kompleksy własności przedsiębiorstw produkcyjnych: metody analizy i sposoby doskonalenia Rozległe metody zwiększające przesunięcia w obsłudze sprzętu lub zakup nowego sprzętu, przyciągające dodatkowych pracowników itp. Intensywne metody zwiększające wydajność pracy Uwolnienie redukcji pracy ręcznej Zwiększanie zysków i rentowności Rostislavov R
Rozwinięta reprodukcja B nowoczesny świat istnieje produkcja rozszerzona, która ma dwa rodzaje wzrostu gospodarczego: intensywny i ekstensywny.Następna jest reprodukcja prosta.Strona była pomocna
Analiza istniejących metod oceny działalności inwestycyjnej przedsiębiorstwa Charakteryzuje zdolność podmiotu gospodarczego do prowadzenia działalności inwestycyjnej w tempie zapewniającym wzrost jego potencjału ekonomicznego Kh A Faskhiev KV Khoroshev J Tobin Intensywność działalności inwestycyjnej
Analiza pracy i płac Wzrost godzinowej wydajności pracy, czyli kierunek intensywny, przyczynił się do wzrostu rocznej wydajności pracy o 85 421 tysięcy rubli. Duże znaczenie dla oceny
Wzrost gospodarczy przedsiębiorstwa Wyróżnia się dwie główne stopy wzrostu gospodarczego: ekstensywne i intensywne.Przy stopie ekstensywnej wzrost gospodarczy osiąga się poprzez wykorzystanie większej liczby czynników

Nieodłącznymi właściwościami żywej materii są wzrost i rozwój. W budowie w szerokim znaczeniu należy rozumieć proces zmian ilościowych i jakościowych prowadzących do wzrostu złożoności organizacji układu żywego. Podczas rozwoju zwierząt wielokomórkowych następuje wzrost, różnicowanie narządów i tkanek oraz morfogeneza (organizm nabywa charakterystyczne dla niego formy). Procesy te są ze sobą ściśle powiązane i współzależne.

Rozwój organizmu składa się z 3 naturalnych procesów:

1. Proces wzrostu (zmiany masy ciała, długości ciała)

2. Właściwie różnicowanie - nabywanie charakterystyczne cechy tkanek i narządów.

3. Kształtowanie – zmiana proporcji ciała.

Jedną z głównych cech rozwoju dziecka, w przeciwieństwie do osoby dorosłej, jest wysokość, te. proces charakteryzujący się ciągłym wzrostem wielkości i masy narządów oraz ciała jako całości. Ponadto w niektórych narządach (kości, płuca) wzrost odbywa się głównie na skutek wzrostu liczby komórek, w innych (mięśniach, tkance nerwowej) przeważają procesy zwiększania wielkości samych komórek.Występują trzy okresy przyspieszony wzrost u dzieci: do 1 roku, od 6 do 7 lat, od 11 do 15 lat W pierwszym roku długość ciała dziecka zwiększa się średnio o 25 cm, a jego masa ciała o 6-7 kg. Ten etap ontogenezy nazywany jest często okresem pierwszego przedłużenia. Po każdym „skoku” wzrostu rozpoczyna się okres intensywnego różnicowania narządów i tkanek, zwany okresem zaokrąglania (średnio od 1 roku do 3 lat). Nowy wzrost tempa wzrostu obserwuje się ponownie po 6-7 latach – okresie drugiego przedłużenia. Roczny wzrost ciała w tym czasie może wynosić 7-10 cm, następnie ponownie obserwuje się spowolnienie wzrostu - drugi okres zaokrąglenia (od 7 do 10-11 lat). Wreszcie, wzrost tempa wzrostu obserwuje się w okresie dojrzewania - trzeci okres przedłużenia (od 11-12 do 15-16 lat). W kolejnych latach tempo wzrostu maleje i u kobiet zatrzymuje się w wieku około 18-22 lat, a u mężczyzn w wieku 20-25 lat. Pomimo zmieniających się okresów wzrostu i dojrzewania, procesy te zachodzą nieprzerwanie przez 20-25 lat.

Cechy procesów rozwojowych:

1. Ciągłość rozwoju – rozwój jest ciągły.

2. Heterochronia – różne okresy rozwoju poszczególnych narządów i układów.

3. Harmonia rozwoju – narządy muszą odpowiadać wymaganiom otoczenia.

Wzrost i rozwój wszystkich narządów i układów fizjologicznych organizmu dziecka przebiega nierównomiernie i niejednocześnie, tj. heterochronicznie (od greckiego heteros – inny, chronos – czas).

Doktryna heterochronia został opracowany przez P.K. Anokhina. Ustalił, że dojrzewanie poszczególnych układów przebiega nierównomiernie, są one aktywowane etapowo, w zależności od potrzeb organizmu i jego aktywności, zapewniając bardziej adekwatną adaptację w różnych okresach ontogenezy.

Przede wszystkim rozwijają się i doskonalą te narządy, których funkcjonowanie jest niezbędne dla organizmu. Na przykład serce funkcjonuje już w trzecim tygodniu rozwoju prenatalnego, a nerki tworzą się znacznie później i wchodzą w życie dopiero u noworodka.Oprócz heterochronii A.A. Markosyan uwzględnił tworzenie i wzrost niezawodności układów biologicznych wśród ogólne prawa ontogenezy. Pod niezawodność Powszechnie przyjmuje się, że należy rozumieć taki poziom regulacji procesów zachodzących w organizmie, gdy zapewniony jest ich optymalny przebieg normalne warunki oraz awaryjna mobilizacja zdolności rezerwowych pod wpływem czynników ekstremalnych, co gwarantuje adaptację do nowych warunków, a następnie szybki powrót procesów fizjologicznych do stanu pierwotnego. Zgodnie z tą koncepcją cała ścieżka rozwoju od poczęcia do naturalnego końca wymaga rezerwy szans życiowych. Te rezerwowe możliwości zapewniają optymalny przebieg procesów życiowych w zmieniających się warunkach otoczenie zewnętrzne. Na przykład kość udowa może wytrzymać obciążenie 1500 kg, czyli 30 razy większe niż zwykłe obciążenie; ogromna liczba komórek nerwowych (ponad 15 miliardów) jest uważana za jeden z możliwych czynników niezawodności układu nerwowego Biologiczną niezawodność organizmu osiąga się poprzez kilka mechanizmów: wymienność narządów i struktur (u osób niewidomych znacznie wzrasta wrażliwość narządów słuchu, węchu i dotyku); duplikacja wielu procesów (usuwanie produktów przemiany materii z organizmu odbywa się przez nerki, płuca, skórę, przewód pokarmowy), parowanie wielu narządów (płuca, nerki, analizatory słuchowe, wzrokowe, niektóre gruczoły dokrewne); „rezerwa zimna” (wszystkie narządy i układy w normalnych warunkach nie pracują na granicy swoich możliwości, tylko 5-8% pęcherzyków płucnych bierze udział w oddychaniu, nie wszystkie naczynia włosowate są otwarte i wykorzystywane w procesie krążenia krwi Zatem harmonię rozwoju charakteryzuje fakt, że na każdym etapie wiekowym dochodzi do ontogenezy funkcjonalność Organizmy dzieci i młodzieży spełniają wymagania stawiane im przez środowisko.Podstawa selekcji etapy rozwoju człowieka określono cechy rozwoju morfologicznego, fizjologicznego, umysłowego, wzięto pod uwagę cechy wychowania, treningu na różnych etapach rozwoju dziecka itp. Wszystkie te schematy, w połączeniu ze schematami zakładającymi, że rozwój dziecka jest procesem ciągłym i nie ma ostrych granic między okresami wiekowymi, są warunkowe. Jednak ze względów pedagogicznych, aby zbadać związane z wiekiem cechy anatomiczne i fizjologiczne dzieci w różnym wieku, takie klasyfikacje są bardzo ważne.

I. Embrionalny (prenatalny).

W ontogenezie człowieka wyróżnia się dwa stosunkowo niezależne etapy: prenatalny i postnatalny. Pierwsza trwa 280 dni lub 10 miesięcy księżycowych i obejmuje okres od momentu poczęcia do narodzin dziecka, druga rozpoczyna się wraz z narodzinami, a kończy śmiercią osoby.

II. Postembrionalny lub poporodowy - od urodzenia do śmierci.

1. Etap – niemowlę 0-1 rok.

a) noworodki – 10-30 dni

b) karmienie piersią – do roku.

2. Przedszkole (żłobek) – od 1 do 3 lat.

3. Przedszkole – od 3 do 6-7 lat.

4. Wiek gimnazjalny – od 6-11 dziewcząt, 6-13 chłopców

5. Adolescencja(dojrzewanie) – dziewczęta 12-16 lat, chłopcy 14-17 lat.

6. Wiek młodzieżowy – od 17-20 lat dziewczęta, 18-21 lat chłopcy.

7. Wiek osoby dorosłej – od 21-22 lat, kobiety 55 lat, mężczyźni 60 lat.

8. Osoby w podeszłym wieku – do 74. roku życia.

9. Starczy - do 90 lat.

10. Długie wątroby - od 90 lat.

Etap I. Niemowlę (0-1 rok)

Najbardziej charakterystyczną cechą pierwszego etapu rozwoju dziecka jest ciągła biologiczna więź z matką , niezdolność do samodzielnego istnienia. Dziecko żywi się mlekiem matki, jest bezradne i wymaga stałej opieki.

Na początku I etapu rozróżniają się okres noworodkowy – pierwsze 2-3 tygodnie życia dziecka. W tym okresie dziecko odnajduje się w nowych warunkach egzystencji i przystosowuje się do środowiska. Adaptacja ta zachodzi przy dużym obciążeniu wszystkich funkcji fizjologicznych. Wahania temperatury ciała sięgają 1,5-2 stopni z powodu niedoskonałych mechanizmów termoregulacji. Pojawia się zaczerwienienie skóry. Obserwuje się fizjologiczną utratę masy ciała. Noworodek może stracić 100-400 g. Jeśli ten okres adaptacji do środowiska przebiegnie pomyślnie, to po 2-3 tygodniach rozpoczyna się szybki wzrost dziecka.

W pierwszym roku życia długość ciała wzrasta 1,5-krotnie, a masa ciała 3-krotnie. Na przykład dziecko przy urodzeniu miało wzrost 50 cm, a następnie do końca roku wzrost wzrośnie o 25 cm i osiągnie 75 cm.Jeśli waga noworodka wynosiła 3-3,5 kg, to do końca za rok będzie ważyć 9-10 kg.

Od szóstego miesiąca życia zaczynają rosnąć zęby mleczne. Do końca roku dziecko ma 8 zębów mlecznych.

Zróżnicowanie tkanek u dziecka w pierwszym roku życia jest słabo wyrażone. Formowanie formy również jest niedoskonałe. Ma stosunkowo dużą głowę, długie ciało, krótkie ręce i nogi.

Niedoskonałość różnicowania i morfogenezy determinuje także niedoskonałość funkcji fizjologicznych. Przez pierwsze 2-3 miesiące nie ma kontroli kory mózgowej nad mięśniami szkieletowymi, a ruchy dziecka są chaotyczne. Dobrowolne ruchy i zdolności motoryczne rozwijają się stopniowo. Po 3 miesiącach dziecko trzyma głowę - utworzyło się skrzywienie szyjne. Do 6 miesiąca życia potrafi samodzielnie siedzieć – krzywa piersiowa. W wieku 6-7 miesięcy zaczyna raczkować na czworakach, w wieku 9 miesięcy zaczyna chodzić trzymając się przedmiotów, w wieku jednego roku zaczyna chodzić samodzielnie - tworzy się skrzywienie lędźwiowe.

Oddychanie jest częste i płytkie, nieskuteczne dla wentylacji płuc.

Regulacja funkcji odbywa się głównie za pomocą odruchów bezwarunkowych, tj. zgodnie z zasadą odchylenia. Pod koniec pierwszego roku życia dziecko zna zwykle nie więcej niż 10 słów.

Wiodącą aktywnością w pierwszym etapie rozwoju dziecka jest komunikacja emocjonalna z dorosłymi.

W przypadku braku komunikacji emocjonalnej dziecko pozostaje w tyle w rozwoju umysłowym.

Etap II – przedszkole. (1-3 lata).

Cecha charakterystyczna II etap rozwoju dziecka to ustanie biologicznego połączenia z matką i utworzenie drugiego systemu sygnałowego rzeczywistości, tj. system mowy.

I etap jest narodziny biologiczne dzieckiem, a etap II to społeczne narodziny dziecka.

W II etapie rozwoju tempo wzrostu ulega spowolnieniu, a procesy różnicowania i morfogenezy nasilają się. Różnicowanie analizatorów jest szczególnie intensywne. Do trzeciego roku życia smak, węch i wrażliwość skóry stają się prawie takie same jak u dorosłych, a węch może być jeszcze wyostrzony. W drugim roku życia dziecko zaczyna rozróżniać kolory: najpierw rozróżnia się kolory podstawowe - zielony, czerwony, niebieski, a następnie mieszane.

Dzięki różnicowaniu tkanki mięśniowej powstaje akt lokomotoryczny. W wieku 2 lat nadal nie ma różnicy pomiędzy chodzeniem a bieganiem. Dziecko chodzi szybko i ma krótkie kroki. W wieku 3 lat bieganie i chodzenie są już zróżnicowane, ale nadal są niedoskonałe.

Pod koniec 2. roku życia dziecko ma już wszystkie 20 zębów mlecznych.

Procesy różnicowania i powstawania w mózgu są intensywne. Neurony kory mózgowej przybierają postać osoby dorosłej, półkule mózgowe mają wszystkie bruzdy i zwoje. Jednakże płaty czołowe są słabiej rozwinięte w porównaniu do pozostałych płatów.

Tworzenie drugiego systemu sygnalizacji postępuje szybko. Do końca 2. roku życia dziecko zna już około 400 słów, a do końca 3. roku życia – około 1000. W pierwszej kolejności dziecko uczy się nazw przedmiotów, tj. rzeczowniki, następnie działania przedmiotów, tj. czasowniki, następnie nazwy właściwości przedmiotów i zjawisk, tj. przymiotniki, następnie przyimki i spójniki. Następnie ze słów zaczynają tworzyć się frazy, początkowo prymitywne i krótkie.

Tworzenie drugiego systemu sygnalizacyjnego zachodzi tylko w środowisku społecznym, w społeczeństwie ludzi. Jeśli dziecko jest odizolowane od społeczeństwa, drugi system alarmowy nie jest tworzony. Dlatego na drugim etapie rozwoju dziecko staje się istota społeczna .

Na tym etapie aktywny działalność badawcza dziecko. Odruch wskazujący „Co to jest?” W wyniku działań z przedmiotem powstają obrazy obiektów. Oznacza to, że w wyniku działania manipulującego obiektem powstają obrazy i kreatywne myślenie. Pod koniec etapu na podstawie obrazów powstają pierwsze koncepcje: lalka, stół, łóżko itp.

Wiodącą działalnością na drugim etapie rozwoju jest komunikacja społeczna i działanie przedmiotowo-manipulacyjne.