Etapas do ciclo de vida de uma organização e estratégia de uma instituição. Estágios de desenvolvimento organizacional

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CIÊNCIA, JUVENTUDE E ESPORTES

DA REPÚBLICA AUTÔNOMA DA CRIMEIA

INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR REPUBLICANA

ENGENHARIA DA CRIMEIA E UNIVERSIDADE PEDAGÓGICA

FACULDADE DE ECONOMIA

Departamento de Economia e Gestão

tema: “Gestão de recursos humanos”

sobre o tema: " Vida útil organizações e gestão de recursos humanos"

preenchido por um aluno do 2º ano

Educação em tempo integral

especialidade 6.030601

"Gerenciamento"

Grupos M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

Introdução

Estágios de desenvolvimento organizacional

Objetivos da gestão de recursos humanos nas etapas do ciclo de vida da organização

Introdução

Uma organização é um grupo de pessoas que agem juntas para alcançar objetivos comuns. Para atingir com sucesso estes objectivos, as actividades das pessoas num grupo devem ser coordenadas. Portanto, uma organização pode ser vista como um grupo de pessoas cujas atividades são conscientemente coordenadas para atingir um objetivo ou objetivos comuns.

A gestão de recursos humanos é uma abordagem à gestão de pessoal empresarial em que os colaboradores são vistos como o recurso mais valioso na luta competitiva, que deve ser motivado e desenvolvido para atingir os objetivos estratégicos da organização.

O principal objetivo da gestão de recursos humanos é dotar a organização de funcionários que lhe permitam atingir eficazmente os seus objetivos. EM condições modernas Quando o pessoal de uma empresa se revela um recurso crítico, uma das principais tarefas dos gestores de recursos humanos é participar na formação da estratégia da empresa com base no estado dos recursos humanos.

No processo de seu desenvolvimento, uma organização costuma passar por quatro etapas principais: formação; crescimento; maturidade; redução e reorganização da produção ou encerramento de atividades.

Fatores que influenciam a mudança dos ciclos de vida em uma organização

Consideremos os fatores que influenciam a vida média de uma organização econômica (empresa). A primeira, já apontada por nós, é o tamanho da empresa. Em seguida - a indústria de aplicação, tipo de produto, grau de combinação, diversificação, integração horizontal e vertical, nível técnico, estado geral das condições do mercado nacional e global, sucesso de gestão (estrutura, estratégia<#"justify">Estágios de desenvolvimento organizacional

gestão de pessoal de recursos humanos

Na fase de formação da organização, treinamento de pessoal<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Características de desenvolvimento de pessoal em função das etapas do ciclo de vida

Nova filosofia de formação de política de pessoal<#"justify">- Inovação.

A influência do tamanho da organização nas características da gestão de recursos humanos

O tamanho da organização tem um impacto significativo nas especificidades do trabalho com pessoal em empresas e organizações.

Assim, é geralmente aceito que as grandes organizações são mais estáveis. Eles têm maior probabilidade de sobreviver em situações de crise. Para quem trabalha em grandes organizações, existem grandes oportunidades de participar de diversos projetos e transitar dentro da organização tanto horizontalmente (de um cargo para outro) quanto verticalmente, subindo na carreira. Além disso, as grandes organizações, via de regra, possuem uma poderosa função de gestão de pessoal. Seus colaboradores têm a oportunidade de se especializar em diversas áreas gestão de RH, por exemplo seleção de pessoal<#"justify">Ambiente e características da gestão de recursos humanos

Existem vários indicadores que caracterizam o ambiente em que uma organização desenvolve as suas atividades empresariais. Neste caso, focaremos nas três características ambientais mais importantes que influenciam a gestão de recursos humanos e o trabalho do pessoal.

Disponibilidade de recursos: financeiros, materiais e trabalhistas. Seu excesso, via de regra, é acompanhado de uso irracional e diminuição da eficiência do trabalho. No entanto, a falta de recursos pode levar a conflitos. Assim, a poupança excessiva de pessoal, a falta de mão-de-obra em relação ao volume de trabalho planeado conduzem à má qualidade do trabalho e ao aumento dos defeitos. Além disso, o trabalho em condições de sobrecarga constante é acompanhado de stress, com todas as consequências económicas e sociais negativas que daí decorrem para o trabalhador e para a organização como um todo.

2. O dinamismo do ambiente, o grau da sua mobilidade em resposta às mudanças nas condições. Onde ocorrem mudanças frequentes, como em uma área alta tecnologia, estratégia<#"justify">Objetivos da gestão de recursos humanos nas etapas do ciclo de vida da organização.

Para cada fase de desenvolvimento da organização, são identificados objetivos específicos de desenvolvimento dos colaboradores correspondentes a essas fases.

Tabela nº 3 Ciclo de vida organizacional e metas de GRH

Estágio de desenvolvimento da organização Desafios enfrentados pela organização Gestão de recursos humanos Formação da organização Estabilizar transações, gerar fluxo de caixa, determinar o perfil de mercado da empresa Nesta fase, na maioria das vezes, a gestão de recursos humanos não é alocada como uma função especial. Contratação, adaptação de colaboradores, determinação de responsabilidades funcionais, etc. realizado pelos próprios líderes. Para a função de gestão de pessoas, como para todo o sistema de gestão empresarial, a principal tarefa é estabilizar a atividade da empresa. Crescimento intensivo. Manter a gestão da empresa quando a estrutura cresce e é necessário decidir sobre a área principal de atividade. Nesta fase, a gestão de pessoas é alocada como uma função de gestão independente. A principal tarefa é garantir o crescimento da empresa atraindo e treinando pessoal. De particular importância são as tarefas de formar os gestores de linha nas ferramentas básicas da gestão regular, melhorar a estrutura organizacional e desenvolver as competências profissionais essenciais dos colaboradores.Estabilização Manter o crescimento estável, aumentar a eficiência dos processos de negócio, reduzir custos, melhorar a resposta da empresa às mudanças do mercado.As atividades de gestão de recursos humanos são desenvolvidas em todas as principais áreas. A principal tarefa é aumentar a eficiência dos principais processos da empresa, criar um sistema para o desenvolvimento direcionado e de longo prazo dos funcionários da empresa - a reserva de pessoal da empresa, o desenvolvimento direcionado dos funcionários. O sistema de motivação está a ser melhorado e estão a ser tomadas medidas para aumentar a produtividade do trabalho. De grande importância são as ações que visam mobilizar os colaboradores para atingir os objetivos estratégicos da organização. Crise Entrada em novos mercados, criação de novos produtos ou morte da organização. Nesta fase, a procura e seleção de gestores de topo criativos e ativos da empresa, a formação da gestão de topo e as ações que visam a melhoria da qualidade são de enorme importância.atividades inovadoras dos colaboradores da empresa - novas formas experimentais de organização da interação entre colaboradores e departamentos (círculos de qualidade, equipas interdisciplinares, etc.), redução de pessoal ineficaz, etc. .

Nas condições modernas, quando o pessoal empresarial se revela um recurso crítico, uma das principais tarefas dos chefes dos serviços de gestão de recursos humanos é participar na formação de uma estratégia empresarial baseada no estado dos recursos humanos.

Na realidade, pode ser difícil distinguir uma fase do desenvolvimento de uma organização de outra. Às vezes, vários estágios podem ocorrer simultaneamente. É possível uma transição de um estágio superior para um inferior, por exemplo, após o estágio de redução da produção, um período de rápido crescimento da organização pode recomeçar.

As características das atividades da organização nas diversas fases de sua formação e desenvolvimento têm impacto direto na estratégia<#"justify">Lista de literatura usada

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. A teoria dos ciclos de vida de uma organização de I. Adizes e a realidade russa // Socis. - 2006, nº 10.

Akulov V. B., Rudakov M. N. Teoria da organização: Tutorial. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Gestão de Recursos Humanos. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teoria da Organização: Livro Didático. - Naberezhnye Chelny, Editora do Instituto de Gestão, 2006.

5. Ciclo de vida organizacional e gestão de recursos humanos http://studme.org/

O ciclo de vida é utilizado para explicar como um produto passa pelas fases de nascimento ou formação, crescimento, maturidade e declínio. As organizações possuem algumas características excepcionais que requerem alguma modificação no conceito de ciclo de vida. Uma das opções para dividir o ciclo de vida de uma organização em períodos de tempo apropriados envolve as seguintes etapas.

1. Estágio de empreendedorismo

2. Estágio coletivo

3. Etapa de formalização e gestão.

4. Etapa de desenvolvimento da estrutura.

5. Estágio de declínio.

Estágios do ciclo de vida organizacional

Infância. Este é um período perigoso porque maior número as falhas ocorrem durante os primeiros anos após o surgimento da organização. A partir das estatísticas mundiais, sabe-se que um grande número de organizações de pequena escala falham devido à incompetência e inexperiência de gestão. Cada segundo pequeno negócio falha no prazo de dois anos, quatro em cada cinco empresas falham no prazo de cinco anos após a sua existência. O objetivo deste período é alcançar sucesso rápido, e seus objetivos são a existência e o desenvolvimento saudáveis, e não a simples sobrevivência. Muitas vezes todo o trabalho é feito até o limite das capacidades, para não perder o ímpeto de aumentar o sucesso. A gestão é realizada por um líder atuante e treinado e sua equipe principal.

Adolescência. Durante este período de transição, o crescimento da organização ocorre, via de regra, de forma assistemática, em surtos. A organização ganha cada vez mais força, mas a coordenação está abaixo dos níveis ideais. Mais procedimentos organizacionais estão gradualmente substituindo a paixão arriscada pelo sucesso. Estão sendo estabelecidos planejamento, desenvolvimento de orçamentos e previsões. A contratação de novos especialistas está em expansão, o que causa atritos com o quadro existente. Os fundadores da organização são obrigados a desempenhar mais o papel de gestores imediatos do que de empreendedores, realizando planeamento, coordenação, gestão e controlo sistemáticos.

Vencimento antecipado. As marcas deste período são a expansão, a diferenciação e possivelmente a diversificação. São formadas divisões estruturais, cujos resultados são medidos pelo lucro recebido. Muitos métodos de avaliação de desempenho geralmente aceitos são usados, descrições de emprego, padrões de desempenho, exames, organização de treinamento e desenvolvimento. No entanto, começam a aparecer tendências para a burocracia e a luta pelo poder, o localismo e o desejo de alcançar o sucesso a qualquer custo.

O florescimento da força. Tendo acionistas no conselho, a organização estabelece como meta o crescimento equilibrado nesta fase. A estrutura, a coordenação, a estabilidade e o controlo devem ser tão importantes como a inovação, a melhoria em todas as partes da organização e a descentralização. Novos produtos, mercados e tecnologias devem ser geridos e as qualificações do pessoal de gestão devem ser aprimoradas. À medida que a taxa de crescimento acelera em comparação com as fases anteriores, uma organização frequentemente sobrestima os seus sucessos e capacidades.

Maturidade total. Tendo uma liderança competente, mas nem sempre responsável, a organização atua praticamente por conta própria. Apesar de os níveis de rendimento serem bastante aceitáveis, as taxas de crescimento estão a abrandar. Uma organização pode desviar-se dos seus objectivos originais sob a influência da opinião pública. Ao mesmo tempo, as fraquezas são demasiado óbvias. Esses sintomas são frequentemente ignorados pela administração.

Envelhecimento. Esta fase nunca teria ocorrido se a liderança da organização estivesse constantemente consciente da necessidade de renovação. Os concorrentes estão disputando a participação de mercado da organização. Burocracia burocrática, estratégia nem sempre justificada, sistema de motivação ineficaz, sistema de controle complicado, proximidade com novas ideias - tudo isso, em conjunto, cria condições para “entupir as artérias”. Como mostra a prática, é muito difícil parar e parar de fazer um trabalho improdutivo. É forçado a aceitar um sistema rígido de renovação ou perecer como estrutura independente, fundindo-se com a corporação que o adquire. A organização recua e a luta pela sua sobrevivência recomeça.

Atualizar. A organização é capaz de ressurgir das cinzas como uma Fênix. Isto pode ser feito por uma nova equipa de gestão com poderes para realizar a reorganização e implementar um programa planeado de desenvolvimento organizacional interno.

Tudo é regulado, flui por canais calculados,
completa seu circuito em total conformidade
com a lei e sob sua proteção.

I. Ilf, E. Petrov. Bezerro Dourado

De acordo com a abordagem orgânica da gestão, o funcionamento de uma organização numa escala de tempo pode ser representado em termos vida útil, significando tanto a processualidade do desenvolvimento quanto sua natureza encenada.

Via de regra, os especialistas, apesar das discussões em andamento, concordam que o ciclo de vida completo de uma organização inclui necessariamente etapas como a formação de uma organização, seu crescimento intensivo ou “reprodução”, estabilização e crise (recessão). Além disso, a última fase não tem necessariamente de terminar com a “morte” ou liquidação da organização. A opção de seu “reavivamento” ou “transformação” também é considerada bastante possível (Fig. 2.4).

Arroz. 2.4.
1 - formação de uma organização, 2 - crescimento intensivo, 3 - estabilização, 4 - crise.

De acordo com o conceito de processualidade e estágios de desenvolvimento de uma organização, nem uma única empresa (empresa) pode permanecer no mesmo estado por muito tempo, mas sempre passa por vários estágios de seu desenvolvimento, cada um dos quais é substituído pelo próximo , mas muitas vezes não facilmente, mas com a vivência de dificuldades, contradições. Existem vários níveis de consideração de tal faseamento. Chamaremos os períodos vividos por uma empresa no quadro do mesmo tipo de sistemas de valores e fixando, em primeiro lugar, as especificidades das tarefas de gestão num determinado período de funcionamento da organização - estágios; períodos em que a organização muda fundamentalmente valores e orientações internas - ciclos desenvolvimento.

Estágios de desenvolvimento organizacional

O primeiro estágio de desenvolvimento de uma organização é a sua formação. Nesta fase, é importante que a organização encontre um produto que possa ser oferecido ao consumidor. Se uma organização conseguir encontrar o seu lugar no mercado e “promover” o seu produto, então poderá passar para a próxima fase - crescimento intensivo. No segundo estágio de desenvolvimento, a organização cresce, o volume de mercadorias vendidas aumenta, o número de funcionários, o número de filiais, divisões e áreas de atividade aumentam. Se uma organização conseguir se manter na onda, estabilizar as fontes de receita e ganhar uma posição no mercado como um agente de pleno direito, ela poderá passar para o terceiro estágio - estabilização. Nesta fase, é importante que a organização estabilize ao máximo as suas atividades. Para isso, tenta reduzir o custo de produção cortando custos e maximizando a padronização de suas próprias atividades. Normalmente, devido à variabilidade do mercado e do consumidor, o ciclo de vida do produto oferecido pela organização é limitado, o que afeta também o estágio de desenvolvimento da organização. Após a fase de estabilização, a organização pode naturalmente passar para a próxima fase - uma crise, que se caracteriza, via de regra, pela diminuição da eficiência operacional abaixo das margens de rentabilidade, perda de posição no mercado e, possivelmente, morte da organização.

Uma organização só pode sobreviver e passar para o próximo ciclo de desenvolvimento se conseguir encontrar um novo produto que seja atraente para os consumidores e ocupe um novo lugar no mercado. Se isto for bem sucedido, então, de forma transformada, poderá novamente experimentar as fases de formação, crescimento intensivo e estabilização, que serão inevitavelmente substituídas por uma nova crise. No desenvolvimento de uma organização, as crises são inevitáveis. Segundo consultores de gestão, mesmo as empresas mais conservadoras, caracterizadas por uma posição estável no mercado, passam por crises pelo menos uma vez a cada 50-60 anos. Para a mudança das condições russas, a fase de desenvolvimento pode durar um ano e meio, e muitas vezes vários meses.

A análise das histórias de empresas de sucesso permite-nos destacar o seguinte: principais características da orientação para metas da organização nas diversas fases do seu desenvolvimento.

Estágio de formação- nas condições das relações de mercado, determinando o objetivo através do esclarecimento de ideias sobre o cliente, das suas necessidades específicas e da correlação com ideias sobre os objetivos das atividades da organização.
Estágio de consolidação no mercado com foco na busca e produção de outros bens e serviços (além dos mais comprovados), ampliando o círculo de consumidores, fornecedores e parceiros, bem como consolidando uma imagem própria e única. E como atingir uma meta definida muitas vezes envolve expansão por parte da organização, é necessário estar preparado para a oposição dos concorrentes. Consequentemente, uma característica importante da organização nesta fase é a sua prontidão para lutar.
A fase de estabilização parece, à primeira vista, ser o mesmo sonho acalentado que a organização tem lutado desde o início. Contudo, o principal objectivo prosseguido nesta fase é consolidação do que já foi alcançado- não exigirá menos, senão mais, esforço da organização do que os objetivos das etapas anteriores. Isso se deve ao fato de que os problemas que precisam ser resolvidos nesta fase são predominantemente de natureza interna, ou seja, relacionados à própria organização. Se a primeira fase foi caracterizada por uma certa “paixão dos pais fundadores”, ou seja, uma certa dose de inspiração e criatividade extra-padrão, que determinou o sucesso do empreendimento, e a segunda - a excitação da luta, então para a terceira etapa tal exigência como a adesão às normas internas (e sem qualquer criatividade), torna-se decisiva. O sucesso da organização nesta fase depende da sua “autenticidade” aos padrões existentes no ambiente externo. Às vezes, isso pode levar à rejeição da história de vida anterior da organização, que na maioria das vezes é percebida na forma de criação de um mito.
Estágio de crise a organização é a fase mais difícil da sua existência, pois é a resistência à crise e a procura de saídas para o estado crítico e a procura de alternativas.

Em cada etapa, a organização implementa uma estratégia de desenvolvimento específica. Um olhar para a organização através do prisma dos estágios de desenvolvimento permite identificar com mais precisão seu principal objetivo e configurações e orientações estratégicas. Além disso, torna-se possível determinar até que ponto são adequados à situação interna da organização (Tabela 2.2).

Ciclos de desenvolvimento organizacional

No entanto, se compararmos as características dos ambientes intraempresariais que regulam atividades de gestão, veremos que não apenas as tarefas do estágio são importantes para a compreensão das atividades que são realizadas pela gestão em um determinado período da existência da organização. Não menos significativo é meta geral, definição de valor da empresa durante um certo período de existência.

Tabela 2.2. Correlação das etapas do ciclo de vida, tipos de estratégia organizacional e características de pessoal

Estágio. Alvo	Tipo de estratégia. Pequena descrição	Breve descrição da estratégia	Características do pessoal
Formação. “Aplicação” no mercado de bens/serviços	Empreendedor. Chame a atenção para o produto, encontre seu consumidor, organize vendas e atendimento, torne-se atraente para o cliente	São aceitos projetos com alto grau de risco financeiro e número mínimo de ações. Os recursos são insuficientes para atender a todos os requisitos do cliente. O foco está na rápida implementação de medidas imediatas	Os funcionários devem ser inovadores, proativos, cooperativos, orientados para o longo prazo, dispostos a assumir riscos e não ter medo de responsabilidades. Baixa rotatividade de funcionários líderes
Crescimento intensivo. “Reprodução de Sistemas”	Dinâmico altura. Crescimento crescente do volume e qualidade dos serviços e, consequentemente, do número de estruturas	O grau de risco é menor. Comparando constantemente as metas atuais e construindo as bases para o futuro. Registro escrito das políticas e procedimentos básicos da empresa	Compromisso organizacional, interação próxima, flexibilidade em condições de mudança, orientação do pessoal para problemas
*Estabilização.* Consolidação no mercado, atingindo o nível máximo de rentabilidade	Lucratividade. Mantendo o sistema em equilíbrio	O foco está na manutenção dos níveis de rentabilidade existentes. Minimização de custos, possível rescisão de contratação. O sistema de gestão está bem desenvolvido. Diversas normas processuais foram criadas e estão em vigor.	Funcionários alcançando resultados máximos (quantidade e qualidade) com baixo custo e baixo risco
Recessão. Rescisão da produção cara e não lucrativa Renascimento	Liquidação. Liquidação de parte da produção, venda com máximo benefício, tanto financeiro quanto psicológico	Venda de ativos, eliminação de possíveis perdas, no futuro - redução de funcionários	Trabalhadores que não estão comprometidos com a empresa estão dispostos a trabalhar pouco tempo, estreitamente orientado
	Empreendedor-Telskaia/Liquidação. Redução de volumes, busca de um novo produto e formas de otimizar atividades	O principal é salvar a empresa. São tomadas ações para reduzir custos para sobreviver no curto prazo e ganhar estabilidade no longo prazo.	Flexibilidade para mudanças de condições, foco em objetivos de longo prazo, dedicação, disposição para suportar desconforto temporário em condições e remuneração

Os consultores organizacionais analisaram uma série de empresas estabelecidas há muito tempo e notaram que as organizações estavam passando por outro ciclo de tempo, mais longo que o estágio um, no qual quatro podem ser distinguidos Vários tipos instalações de valor.

Uma atitude característica do ciclo de desenvolvimento da organização “ festa”, prioriza os valores da comunicação interpessoal, criando integridade intraempresa baseada em contatos pessoais, comprometimento princípios gerais comunicação e características humanas semelhantes.
Uma atitude característica do ciclo de desenvolvimento de uma organização chamada “ mecanização”, está associado a uma compreensão do valor da ordem, da certeza da atividade, organização interna. É durante este ciclo de desenvolvimento que a organização enfrenta pela primeira vez a necessidade de substituir funcionários que se enquadram bem na estrutura pessoal e informal, mas que não podem ser especialistas eficazes.
Atitude manifestada durante o ciclo de desenvolvimento “ internoempreendedorismo”, proclama a necessidade da participação máxima de cada funcionário no “processo empreendedor”. Essa ideia de valores sugere que qualquer funcionário da organização deve abordar a execução de suas atividades como um empresário que representa um produto no mercado. E por isso, qualquer colaborador deve conhecer bem o seu cliente (e interno também), suas necessidades e trabalho para que seu produto seja vendido.
Instalação específica do estágio “ controle de qualidade” , está associado ao foco total de todos na qualidade. Como parte deste ciclo, cada funcionário da organização deve se preocupar com o problema da qualidade (conformidade com as ideias do cliente sobre o que se deseja) do produto final, e para isso, cada um dos produtos intermediários (produtos semiacabados) deve ser da mais alta qualidade possível. Embora o próprio problema de compreender a qualidade também exija esclarecimentos - o que se entende por qualidade de um determinado produto. Para alguns, um isqueiro atemporal será considerado de alta qualidade, mas para outros, um item moderno, mesmo feito de um material muito frágil.

Olhar para uma organização através do prisma dos ciclos de desenvolvimento permite-nos identificar com mais precisão os seus principais sistemas de valores e orientações, especificar as tarefas que a organização enfrenta, bem como as características das abordagens de gestão e do pessoal.

Resumo

Para compreender as especificidades de uma determinada empresa (empreendimento), é necessário analisar os elementos que compõem a organização: objetivos, estrutura, gestão, finanças, pessoal, tecnologia.
Todos os elementos da organização devem corresponder entre si. problemas da organização - tanto mais quanto mais dissonantes são os elementos da organização.
Conhecendo o objetivo, podemos escolher uma tecnologia adequada, focando nos recursos disponíveis (financeiros e humanos), bem como no sistema de gestão.
A vida de uma organização segue certas leis: a fase de formação é substituída por uma fase de crescimento intensivo, que pode passar para uma fase de estabilização e depois declinar.
Se uma organização consegue se firmar no mercado, ela pode passar por vários ciclos de seu desenvolvimento, períodos mais longos que diferem entre si nos sistemas de valores e na orientação da organização. O primeiro ciclo é caracterizado por uma atenção especial ao ambiente interno, a criação de um modo de vida (familiar) favorável, o seguinte - o desejo de máxima formalização, depois - um foco na criação de potencial empreendedor, e depois - o desejo de máximo qualidade do produto.

Perguntas de controle

Formule as principais tarefas das atividades de gestão.
Qual é a necessidade de gestão de pessoal?
Explique qual é a principal tarefa de um líder, administrador, organizador, gestor?
Liste os elementos de uma organização.
Qual é a diferença entre uma missão e uma visão?
Que tipos de atividades conjuntas podem ser determinadas pela tecnologia de produção?
Quais formas de gestão você conhece?
Que características do pessoal são determinadas pelos tipos de atividades conjuntas?
Por quais ciclos uma organização passa em seu desenvolvimento?
Descreva as etapas de desenvolvimento da organização.

Ciclo de vida organizacional e gestão de recursos humanos

O processo de formação de uma estratégia de pessoal consiste em várias etapas (fases). Na maioria das vezes, não é realizado de forma “pura”, mas é marcado por muitos desvios, especialmente se for realizado de acordo com um modelo baseado em recursos.

Arroz. 3.5. Etapas da formação de uma estratégia de pessoal

Sobre primeira etapa realizado análise situacional , que persegue dois objetivos principais: 1) determinar quais os recursos humanos que a empresa possui ( análise empresarial); 2) identificar suas chances e riscos em relação ao pessoal em comparação com os concorrentes ( análise ambiental). A questão central que precisa ser respondida como resultado da análise situacional é: “Qual a posição que a empresa ocupa atualmente com os recursos humanos disponíveis?
Análise Empresarial, cujo resultado deve ser a realização do primeiro objetivo Estado inicial desenvolver uma estratégia de pessoal é essencialmente uma análise do pessoal nela empregado. Tem como objetivo estudar “os recursos humanos de uma empresa na perspetiva da sua disponibilidade na organização e adequação para a implementação de decisões estratégicas”. Uma ferramenta para tal pesquisa pode ser o desenvolvimento de uma “carteira de recursos humanos”: os funcionários da empresa são divididos em quatro categorias, para cada uma das quais é alocado um quadrado correspondente na matriz (Fig. 3.6).

Arroz. 3.6. “Portfólio de Recursos Humanos”

PARA "Para as estrelas" são considerados o activo mais valioso do capital humano da empresa - em primeiro lugar, porque o nível de produtividade do seu trabalho já é elevado na actualidade e, em segundo lugar, porque também demonstram potencial no seu futuro desenvolvimento. Habilidades e capacidades "Rutinshchikov" na obtenção de resultados significativos (máximos) são limitados por certos limites, que devem ser levados em consideração no estabelecimento de metas e na formulação de tarefas e, consequentemente, nas expectativas organizacionais do colaborador. "Funcionários problemáticos" Pode haver gerentes e funcionários comuns. Sua diferença em relação a outras categorias de pessoal é a absoluta insuficiência registrada nos resultados do trabalho e, ao mesmo tempo, o limitado potencial de desenvolvimento pessoal. Ao implementar a estratégia numa organização, esses funcionários representam um perigo. Os pontos de interrogação são um grupo de trabalhadores que estão unidos, por um lado, pelo elevado desempenho potencial no trabalho e, por outro lado, pelas realizações que demonstram e que se qualificam como “abaixo das capacidades existentes”. Trabalhar com esse pessoal deve incluir uma análise situacional aprofundada da tarefa em questão e uma motivação cuidadosa para permitir-lhes demonstrar as suas capacidades para atingir os objetivos organizacionais.
A distribuição dos colaboradores por categoria e a análise dos indicadores quantitativos das ações recebidas mostram oportunidades de desenvolvimento e melhoria do desempenho das pessoas. A divisão dos colaboradores em categorias de desempenho deverá ser realizada e analisada em cada um dos grupos formados.

Exemplo
Método de portfólio
Método de portfólio para avaliação de pessoal de gestão foi introduzido pela empresa americana General Electric Company (GE). O objetivo principal era descobrir até que ponto os gestores, implementando o seu comportamento gerencial, estão prontos para implementar uma estratégia de pessoal orientada para os recursos. Os componentes da avaliação foram valores organizacionais como inclusão (envolvimento) dos colaboradores; comunicações diretas e pessoais, semelhantes aos contatos em pequenas empresas; a chamada gestão sem fronteiras, ou seja, comunicação e cooperação, independentemente dos níveis de hierarquia ou limites das áreas de atividade. Este objetivo foi determinado devido à situação atual da empresa, que se caracterizou pelo facto de “...alguns gestores não quererem ou não conseguirem afastar-se de hábitos e funções de liderança autocráticas” baleias grandes“e aceitar os valores que procuraram desenvolver na empresa”.
Como resultado do trabalho foram identificados quatro tipos de gestores, subordinados a outros gestores, dependendo se contribuem ou dificultam a implementação dos valores organizacionais. PARA primeiro tipo Foram classificados gestores que envolvem seus colaboradores na tomada de decisões e compartilham os valores da empresa. Esse tipo de comportamento é progressivo: a equipe de gestão que o utiliza representa a essência da alta gestão organizacional no longo prazo. Segundo tipo os gestores não aceitam sugestões dos subordinados e não compartilham dos valores da empresa, portanto não permanecem na empresa. Gerentes terceiro tipo, por um lado, geralmente compartilham dos valores da empresa, embora nem sempre, e por outro lado, às vezes não aceitam sugestões dos funcionários. Esta categoria de líderes “tem oportunidade de melhorar”. Gerentes relacionados a quarto tipo, caracterizam-se por bons resultados de curto prazo em seu trabalho e não há motivos para criticá-los. Porém, as conquistas são alcançadas por meio de seu comportamento autoritário, o que contraria os valores da empresa e pode reduzir a prontidão dos colaboradores para um trabalho produtivo de longo prazo. “O teste final para comprovar as palavras com os atos na empresa foi a decisão de eliminar os gestores do quarto tipo. Este ponto de viragem era necessário: a única forma possível para os funcionários da General Electric Company serem responsabilizados pelas suas palavras e, além de manterem relações autoritárias tradicionais e elenco funcional, aprenderem a cooperar ativamente uns com os outros."

Objeto análise ambiental são, antes de mais, concorrentes - neste caso, os recursos humanos de que dispõem actualmente e no futuro. A responsabilidade dos especialistas envolvidos em marketing de pessoal é comparar a atratividade dos empregos para os funcionários já empregados na organização (mercado de trabalho interno) e os candidatos que pretendem ocupar o cargo correspondente em alguma empresa (mercado de trabalho externo). A ferramenta tradicional para realizar este trabalho é criar um perfil de atratividade no local de trabalho. Com a sua ajuda, determinam-se quais os fatores atrativos na escolha de um empregador que são importantes para os candidatos e quais as oportunidades e riscos identificados relativamente à disponibilização de recursos humanos à organização no futuro. A realização posterior de análises internas (comparando as reivindicações dos candidatos com as capacidades da empresa) e congruentes (comparando as oportunidades de satisfação das necessidades dos candidatos com as ofertas dos concorrentes) permite desenvolver um plano de ação e garantir um posicionamento eficaz do empresa no mercado de trabalho.
As análises da planta e do ambiente se combinam para fornecer informações sobre pontos fracos e forças(áreas de produção, a empresa como um todo), oportunidades e riscos no setor de pessoal esperados no futuro (Fig. 3.7). Sendo a análise situacional o ponto de partida para a tomada de novas decisões de gestão, então, segundo os especialistas, esta deve ser realizada com o maior cuidado possível e com todos os gastos necessários.

Arroz. 3.7. Perfil de oportunidades e riscos na área de pessoal

Sobre segundo estágio realizado estabelecendo objetivos . Em primeiro lugar, são examinadas as exigências impostas pela estratégia de pessoal ao desenvolvimento dos recursos humanos nos seus termos qualitativos e quantitativos. Segundo os especialistas, ao realizar este estudo, os criadores de estratégias devem determinar quais os recursos humanos necessários no momento e no futuro designado para garantir a capacidade de adaptação desejada em relação à estratégia de negócios da empresa; implementação de qual estratégia de negócios é possível com os recursos de pessoal disponíveis.
De acordo com a estratégia geral da empresa, é importante determinar objetivos na área de trabalho com pessoal:
– fornecer os recursos humanos necessários para implementar a estratégia empresarial;
– assegurar o seu maior desenvolvimento, a fim de permitir a implementação de outras estratégias (relativas às actuais) da empresa, etc.
Na determinação dos objetivos da estratégia de RH, deve-se levar em consideração a possibilidade de alcançá-los, com base nos resultados da análise situacional. Os objectivos são alcançáveis se os recursos humanos necessários puderem realmente ser fornecidos à empresa dentro do período de tempo planeado e na quantidade necessária.
Terceira etapa desenvolvimento de estratégia de pessoal – necessidade de desenvolvimento . O principal objetivo desta etapa é a análise de desvios, durante a qual é identificada a diferença entre o potencial de recursos humanos requerido e o seu estado real. Com base no indicador de desvio, calcula-se a necessidade de desenvolvimento de pessoal e determina-se o chamado “campo de atuação” da estratégia de pessoal, determinado pela estratégia de negócios da organização.
Dependendo da combinação de factores internos e externos, grupos-alvo e unidades organizacionais da empresa, diferentes elementos da estratégia de pessoal serão decisivos. A diferente colocação dos pontos centrais na estratégia de pessoal (coordenada com a estratégia de negócios) é mostrada na Fig. 3.8.

Figura 3.8. Posições-alvo centrais na estratégia de pessoal

Para curto prazo “estratégias de nicho” a aquisição de know-how é efectuada através de recrutamento externo de pessoal, planeamento de curto prazo e pouca actividade interna no sentido do desenvolvimento de pessoal, que ocupa um lugar central na estratégia de pessoal. O desenvolvimento interno do pessoal em condições de exigências de alta qualidade a curto prazo faz pouco sentido.
Quando construído por uma empresa relações produto-mercado estáveis Pelo contrário, as orientações dominantes da estratégia de pessoal são as seguintes:
– desenvolvimento intensivo de pessoal, a fim de garantir as competências necessárias para a satisfação a longo prazo das necessidades dos clientes;
– planeamento de pessoal a longo prazo para garantir que a empresa terá os recursos humanos necessários à sua disposição no futuro;
– assistência interna intensiva ao pessoal para que o potencial de recursos humanos, uma vez criado, seja aproveitado de forma otimizada a longo prazo.
Sobre quarta etapa desenvolvimento de uma estratégia de pessoal, é realizado o planejamento de eventos. Aqui são especificadas todas as posições alvo identificadas nas fases anteriores e definidas prioridades. As áreas de atuação (“campo de atividade”) são ordenadas de forma a organizar as tarefas de acordo com o tempo de conclusão. Para a realização deste trabalho é necessário um cronograma preciso que contenha o horizonte temporal para a realização das atividades planejadas (tal plano deve permitir a resposta à pergunta: “o que precisa ser feito e em que momento?”).
Como parte do planejamento dos eventos, são formados os pré-requisitos para sua implementação e identificados performers específicos. Além disso, o desenvolvimento do plano deve ser acompanhado de uma justificação adequada dos recursos financeiros e humanos.
O planejamento do evento pode ser complementado matriz estratégica de recursos humanos(Tabela 3.10), que dá uma visão geral dos rumos da estratégia de pessoal em relação às tarefas e estágios de desenvolvimento de longo prazo.

Tabela 3.10

Matriz Estratégica de Recursos Humanos

Importante na implementação de uma estratégia de pessoal é verificar ou monitorar o alcance de uma meta.
Durante a formação do procedimento estratégico, é necessário verificar se os objetivos formulados na segunda fase são válidos e legais e se as medidas por eles determinadas serão implementadas com sucesso. As deficiências identificadas devem ser eliminadas através de medidas corretivas. Também é importante e necessária uma análise, cujo resultado deve ser informação que confirme ou refute o facto de que a estratégia de pessoal escolhida e as atividades subsequentes conduzem realmente à criação de uma estrutura de pessoal que contribua para a implementação dos objetivos definidos pela organização. Estratégias de negócios.
As estruturas em todos os níveis da hierarquia organizacional devem participar no processo de formação de uma estratégia de pessoal. “Desenvolver estratégia de pessoas não é uma tarefa delegada de gestão.” A gestão direta não só participa no desenvolvimento da estratégia de pessoal, mas também contribui para a implementação de tarefas que implementam a estratégia no tempo planeado e com a adoção de decisões operacionais. Ao mesmo tempo, os gestores de linha devem promover ativamente a adaptação e aumentar a responsabilidade para que os objetivos estratégicos da organização sejam alcançados através da estratégia de pessoal implementada.
O sucesso do processo de formação de uma estratégia de pessoal também é determinado por conferências direcionadas realizadas regularmente, cujos delegados obrigatórios são representantes do serviço de pessoal e da gestão de linha. Um ponto importanteé a participação neles também de representantes do Conselho Empresarial e da força de trabalho. Na BMW, por exemplo, em vez de conferências durante a formação da estratégia de pessoal, foram realizadas mesas redondas, das quais participaram gestores de linha especializados; as funções de gestão e moderação eram desempenhadas pelo serviço de pessoal (Fig. 3.9).

Arroz. 3.9. Versão sistemática de gestão de pessoal

Uma condição para o sucesso de uma estratégia de pessoas é que esta abranja toda a gestão de pessoas, desempenhando funções implementadas a nível organizacional, bem como aquelas relacionadas apenas com a área de pessoas. As funções gerais - planear, conduzir e gerir o trabalho com o pessoal - permitem-nos determinar, se possível, a contribuição mais significativa para a concretização dos objetivos organizacionais. O conjunto de funções especializadas implementadas para a realização de trabalhos com pessoal inclui benefícios aos colaboradores, gestão de tempo, dinâmica de grupo, liderança e motivação, acompanhamento de pessoal

3.3. Política de RH

3.3.1. História do pensamento econômico e gerencial sobre o termo “política”

Poly... faz parte de palavras compostas correspondentes ao russo “muitos...” - desta definição dada em Dicionário Enciclopédico, você pode começar a estudar o termo “política”. Seu surgimento na Rússia está associado à era petrina - foi nessa época, segundo pesquisas de etimologistas, que foi emprestado de Francês. O polytique francês (voltando ao grego polytike) é um derivado do grego. polis – “cidade”, “estado”. O uso inicial do termo “política” estava associado apenas a atividades em nível estadual: “política estadual”, “política partido no poder"e outros. No final do século XIX. este termo foi “além da esfera da elite controlado pelo governo e se difundiu na vida pública." A este respeito, o sociólogo alemão Max Weber observou um tanto ironicamente: “... Tornou-se igualmente habitual falar sobre a política monetária do Reichsbank, sobre a política de um sindicato durante uma greve, pode-se falar sobre a política escolar de uma cidade ou comunidade rural, sobre a política do conselho de administração de uma empresa e, finalmente, até mesmo sobre a política de uma esposa inteligente que procura controlar o marido.” Uma expansão significativa do âmbito de utilização do termo “política” foi explicada pelo aumento do nível de cultura de gestão na sociedade, pela constatação do facto de que aumentar a eficiência da actividade socioeconómica é impossível sem uma definição clara de objectivos e pela desenvolvimento de princípios para alcançá-lo. O cientista alemão Walter Eucken, cujo nome está associado ao desenvolvimento dos fundamentos da teoria da política económica, provou que um atributo integrante da política económica são princípios claramente definidos para a sua implementação na prática: “apenas como construtor, a fim de construir uma casa, deve conhecer as leis da estática, quem implementa a política económica deve estar familiarizado com os princípios necessários à construção em concreto edifícios de uma ordem específica”, escreveu V. Eucken na sua obra “Princípios básicos da política económica”.

3.3.2. O significado, tipos de política de pessoal e etapas de seu desenvolvimento em uma organização

Os conceitos de “política” e “estratégia” estão intimamente relacionados. É bastante difícil distingui-los na prática. Porém, em termos teóricos, o problema da formação de uma política de gestão de pessoas, ou política de pessoal , envolve uma abordagem independente. No quadro de uma determinada estratégia de gestão de pessoas numa organização, podem existir várias opções para a implementação de políticas de pessoal, uma vez que as políticas de gestão de pessoas são determinadas pela sua estratégia. Na tabela 3.11 mostra as relações entre as principais categorias que definem a hierarquia de procedimentos para o funcionamento da organização e a implementação dos seus principais “objetivos de mercado”.

Tabela 3.11

Correlação entre as categorias “missão”, “estratégia”, “política” e “atividade tática”

A definição da política de pessoal de uma organização é ambígua. De acordo com a posição dos representantes da escola alemã de gestão de pessoal, a política de pessoal é um plano de ação relativamente abstrato dirigido ao trabalhador, que deve servir de guia para ações específicas no campo do planejamento de pessoal, organização, gestão e educação de pessoal. Outra variante: " política de pessoal denota parte da política geral de negócios, que visa dotar a organização de pessoal, sua utilização e retenção. O tema da política de pessoal e seu resultado, em última análise, é a influência sobre uma pessoa para formar um comportamento adequado ao objetivo escolhido.” Escola de Gestão de Pessoal da Academia Econômica Russa em homenagem. G. V. Plekhanov permite uma interpretação ampla e restrita da política de pessoal.
EM largo Em certo sentido, a política de pessoal de uma organização é entendida como um sistema de normas e regras, com base no qual as principais atividades (etapas táticas) de gestão de pessoal são planejadas antecipadamente e coordenadas com uma compreensão geral das metas e objetivos da organização. Estreito a interpretação envolve um conjunto de regras, desejos e restrições específicas no relacionamento entre o funcionário e a organização (por exemplo, contratar pessoal apenas com formação especializada completa e conhecimentos de informática).
A Escola de Gestão de Pessoas da Universidade Estadual de Administração define política de pessoal como a direção geral do trabalho de pessoal, um conjunto de princípios, métodos, formas, mecanismo organizacional para o desenvolvimento de metas e objetivos que visam preservar, fortalecer e desenvolver o potencial do pessoal, na criação uma equipa coesa, qualificada e altamente produtiva, capaz de responder atempadamente às exigências do mercado em constante mudança tendo em conta a estratégia de desenvolvimento da organização.
A presença de uma política de pessoal desenvolvida em uma organização significa que:
– foram identificadas abordagens aos elementos mais importantes do trabalho do pessoal e à sua relação;
– economiza-se tempo na tomada de decisões de pessoal;
– o risco de decisões erradas que os funcionários individuais poderiam tomar é reduzido;
– garantir a consistência e estabilidade das abordagens na execução do trabalho de pessoal;
– controle sobre o cumprimento da legislação trabalhista;
– facilita-se o processo de adaptação dos colaboradores às condições da organização;
– é fornecido apoio às decisões de pessoal tomadas pelos funcionários da organização.
Existem vários tipos de políticas organizacionais.
A política de pessoal pode ser ativa ou passiva.
Ativo a política de pessoal é desenvolvida com base em uma previsão e estratégia razoáveis para o desenvolvimento da organização e gestão de pessoal, tem os meios para influenciar a situação prevista, o serviço de pessoal é capaz de desenvolver programas de pessoal anticrise, realizar monitoramento constante do situação e ajustar a implementação dos programas de acordo com o estado e as mudanças no ambiente externo e interno. Por exemplo, a atividade da política de pessoal na dotação de pessoal a uma organização consiste em contactar instituições de ensino, atrair diversos serviços, criar publicidade externa sobre vagas, participar em feiras de emprego e outros eventos, monitorizar a eficácia de cada uma das ações e ajustar prontamente o curso e métodos de atração de novos funcionários para a organização.
Uma política de pessoal ativa pode ser racional e irracional ou oportunista.
Racional a política de pessoal é realizada com base numa previsão cientificamente fundamentada da evolução da situação e num arsenal de meios para a influenciar. Dispondo de meios para diagnosticar o pessoal e prever alterações nas suas características principais, o serviço de gestão de pessoal dispõe de informação razoável sobre as necessidades quantitativas e qualitativas dos colaboradores a médio e longo prazo e desenvolve opções para a implementação do trabalho de pessoal.
Irracional, ou política de pessoal oportunista, caracteriza-se pelo desejo da gestão da organização de influenciar o trabalho com o pessoal, sem ter um diagnóstico da situação e uma previsão cientificamente fundamentada do seu desenvolvimento no futuro. Os planos de trabalho com pessoal são formados mais por emoções do que por argumentos, o que em alguns casos não os impede de serem corretos e não impede que seus autores “adivinhem” objetivos realmente importantes na área do próximo trabalho de pessoal. O risco de uma política de pessoal oportunista é que ela pode se revelar ineficaz ou errônea se as mudanças não forem levadas em consideração durante o seu desenvolvimento. ambiente externo, o surgimento de concorrentes “repentinos”, novos bens ou serviços no mercado para os quais a organização não está preparada para produzir por falta de especialistas ou por falta de pessoal envelhecido, cuja reciclagem é irracional, etc.
Passiva a política de pessoal implica a ausência de um programa de ação claro em relação ao pessoal, de uma previsão desenvolvida de mudanças nas suas características e de informações sobre necessidades futuras. O trabalho da equipe se resume a eliminar consequências reais negativas por meio de uma resposta emergencial a problemas ou situações de conflito– via de regra, “por qualquer meio necessário”, sem tentativas de analisar as causas e possíveis consequências.
Na gestão de pessoal, também é feita uma distinção entre políticas de pessoal reativas e preventivas.
Peculiaridade reativo política de pessoal - a implementação pela direção da organização do controle sobre os sintomas de um estado negativo no trabalho com pessoal, as causas e a situação do desenvolvimento da crise: falta de motivação dos funcionários para trabalhar, atratividade insuficiente da organização para jovens especialistas, situações de conflito, etc. Na implementação de uma política reativa, são analisadas e diagnosticadas as causas dos problemas emergentes. situação atual, é fornecida assistência de emergência adequada.
Preventivo A política de pessoal (preventiva, preventiva) é chamada se a organização, tendo dados de previsão razoáveis sobre a evolução da situação no futuro, não tiver meios para influenciá-la. O problema para essas organizações é o desenvolvimento de programas de pessoal direcionados que possam ser usados para influenciar o trabalho com as pessoas na organização.

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Introdução

O principal objetivo da gestão de recursos humanos é dotar a organização de funcionários que lhe permitam atingir eficazmente os seus objetivos. Nas condições modernas, quando o pessoal empresarial se revela um recurso crítico, uma das principais tarefas dos chefes dos serviços de gestão de recursos humanos é participar na formação de uma estratégia empresarial baseada no estado dos recursos humanos.

No processo de seu desenvolvimento, uma organização costuma passar por quatro etapas principais:

1. Tornando-se;

3. Maturidade;

4. Reduções e reorganização da produção ou encerramento de atividades.

1. Fatores que influenciam a mudança dos ciclos de vida de uma organização

Consideremos os fatores que influenciam a vida média de uma organização econômica (empresa). A primeira, já apontada por nós, é o tamanho da empresa. Em seguida - a indústria de aplicação, tipo de produto, grau de combinação, diversificação, integração horizontal e vertical, nível técnico, estado geral das condições do mercado nacional e global, sucesso de gestão (estrutura, estratégia, imagem, ideologia corporativa, cultura corporativa, custo nível, etc.) e muitos outros.

É preciso dizer que no ciclo de vida de uma empresa um lugar muito importante pertence à quarta (última) fase. A “garfo” emergente dá à empresa a oportunidade de se desenvolver no futuro ou leva à morte da organização económica.

Há uma grande variedade de oportunidades de desenvolvimento organizacional disponíveis. Trata-se de fusões e aquisições de empresas, da criação de monopólios financeiros e de grupos financeiro-industriais. Com isso, surge uma nova estrutura intraempresa, diferente da anterior. Ela poderia ser mais alta hierarquia(aumenta o número de “pisos” de gestão e, consequentemente, os custos de coordenação) e mais achatado (criação de grupos financeiros e industriais, transição para estruturas de rede, etc.).

Não se deve pensar que a fase de definhamento de uma organização seja irreversível. Acima, os autores formularam com muito cuidado a trajetória das empresas que se encontram nesta situação. Isso se deve principalmente ao fato de que nesta fase existe uma técnica organizacional (tecnologia organizacional) que salva a empresa da falência e da morte. Esta é provavelmente também uma transição para uma qualidade diferente, mas não acompanhada de um aumento da dimensão da empresa e do seu negócio (esta tese é muito importante quando consideramos o ciclo de vida de uma empresa na sua quarta fase, que está associada a desenvolvimento positivo da empresa ou negativo).

Estamos a falar de reestruturar empresas que se encontram em situação de crise. Como resultado de ações fortes e direcionadas, as empresas podem sobreviver à crise e permanecer como verdadeiras entidades económicas, mas isso é conseguido a um custo elevado (redução da dimensão da empresa, reestruturação estrutural dolorosa, redução de pessoal, austeridade nos custos de gestão , e é possível uma perda parcial de independência e soberania e etc.). Se a reestruturação falhar, nada poderá salvar a empresa. Deixa de existir, pelo menos como participante independente do mercado.

2. Estágios de desenvolvimento organizacional

Na fase de formação de uma organização, a formação de pessoal, na maioria dos casos, não tem uma importância tão decisiva como nas fases subsequentes de desenvolvimento da organização, especialmente se o tempo e os fundos forem limitados. Os administradores aqui dão ênfase principal à atração de especialistas já formados e treinados, bem como à formação de uma equipe de gestores e organizadores de produção talentosos. Isto exige muitas vezes a fixação de salários num nível não inferior, e por vezes significativamente superior, ao que é actualmente o caso no mercado de trabalho.

Na fase de crescimento de uma organização, surgem novos problemas de pessoal, em particular a tarefa de manter a igualdade salarial no mercado interno de trabalho, mantendo rácios salariais óptimos entre gestores e subordinados, entre aqueles que já trabalham na organização e os novos colaboradores. As decisões tomadas durante este período têm um impacto fundamental no destino da organização, na sua desenvolvimento adicional. Nesta fase de desenvolvimento, as organizações, via de regra, realizam sérios investimentos financeiros no desenvolvimento da produção, incluindo nos recursos humanos, na sua formação e desenvolvimento, de forma a proporcionar vantagens significativas sobre os concorrentes. Neste sentido, surge o problema de avaliar a eficácia e o período de retorno destes investimentos.

Na fase de maturidade, muitas abordagens para resolver problemas de pessoal e cultura organizacional já foram estabelecidas. Isso proporciona à organização uma operação estável e eficaz. Ao mesmo tempo, é nesta fase que existe um sério perigo de estagnação no desenvolvimento da organização e de enfraquecimento da motivação no trabalho. Se uma organização não aderir ao conceito de renovação e desenvolvimento contínuos, poderá enfrentar graves problemas económicos e sociais no futuro.

A fase de redução e reorganização da produção (crise), via de regra, é acompanhada por um grave agravamento dos problemas trabalhistas, cuja solução exige esforços especiais e ações direcionadas por parte dos trabalhadores dos serviços de pessoal.

As especificidades das decisões de pessoal tomadas durante determinados períodos da existência da organização são apresentadas na Tabela. 1.

Tabela 1. Ciclo de vida organizacional e gestão de recursos humanos

3. Características de desenvolvimento de pessoal em função das etapas do ciclo de vida

A nova filosofia para a formação da política de pessoal na Rússia deve basear-se no facto de que a política de pessoal deve ser integrada na estratégia de desenvolvimento empresarial, tendo em conta as leis económicas deste desenvolvimento.

As características do pessoal da organização em função do estágio do ciclo de vida e da estratégia de desenvolvimento de pessoal são apresentadas na Tabela 2.

De referir que, dependendo da fase do ciclo de vida e do tipo de estratégia de pessoal da organização, uma ou outra direção passa a ser a atividade principal ou mais importante dos colaboradores dos serviços de pessoal. É aconselhável falar sobre o conteúdo das atividades de pessoal características dos tipos abertos e fechados de estratégias de pessoal. Neste caso, é necessário levar em conta três níveis de planejamento: longo prazo (estratégico), médio prazo (tático) e curto prazo (operacional).

Tabela 2. Características das características de pessoal em função das etapas do ciclo de vida e da estratégia de desenvolvimento da organização.

Estágio do ciclo de vida organizacional	Tipo de estratégia	Breve descrição da estratégia	Características dos recursos Pessoal de RH
Formação da organização	Empreendedor	Recursos insuficientes para atender à crescente demanda São aceitos projetos com alto grau de risco financeiro. Implementação rápida de medidas imediatas – planos de curto prazo	Os funcionários devem ser proativos, sociáveis, inovadores, dispostos a assumir riscos e não ter medo de responsabilidades.
Crescimento da organização	Crescimento dinâmico ou estratégia de crescimento limitada	Criar uma base para o desenvolvimento sustentável da organização. Reduzindo o risco. Determinar a missão da empresa e a política de desenvolvimento da empresa.	Comprometimento organizacional do pessoal Flexibilidade em mudanças de condições.
Período de desenvolvimento estável	Estratégia de rentabilidade	Manter o nível de rentabilidade existente. Minimizando custos. Baixo risco. O sistema de gestão está bem desenvolvido.	Pare de contratar pessoal. Performance máxima pessoal.
	Estratégia de liquidação	Venda de ativos. Eliminação de possíveis perdas. Lucros em queda.	Redução de funcionários. Funcionários com foco restrito. A equipe está pronta para trabalhar por um curto período.
	Estratégia empreendedora	Reduzir custos para sobreviver no futuro próximo. Atividades relacionadas com a estabilização das atividades do empreendimento. Flexibilidade para mudanças de condições.	Dedicação da equipe. Disposição do pessoal para suportar desconforto temporário nas condições e salários. Inovação.

4. A influência do tamanho da organização nas características da gestão de recursos humanos

O tamanho da organização tem um impacto significativo nas especificidades do trabalho com pessoal em empresas e organizações.

Assim, é geralmente aceito que as grandes organizações são mais estáveis. Eles têm maior probabilidade de sobreviver em situações de crise. Para quem trabalha em grandes organizações, existem grandes oportunidades de participar de diversos projetos e transitar dentro da organização tanto horizontalmente (de um cargo para outro) quanto verticalmente, subindo na carreira. Além disso, as grandes organizações, via de regra, possuem uma poderosa função de gestão de pessoal. Seus colaboradores têm a oportunidade de se especializar em diversas áreas da gestão de pessoas, como por exemplo, seleção de pessoal, treinamento de colaboradores da empresa, planejamento de sua crescimento profissional, organização do sistema de remuneração. A capacidade de se concentrar em áreas específicas de trabalho permite aumentar sua eficiência.

Muitas vezes, as pequenas empresas não têm a oportunidade de manter seu próprio departamento de pessoal. O desenvolvimento e implementação de decisões de pessoal são geralmente realizados pelas primeiras pessoas da organização, por exemplo, seu proprietário. Ao mesmo tempo, o positivo é que quem determina a estratégia de desenvolvimento da organização toma simultaneamente decisões estratégicas de pessoal que garantem a implementação da estratégia de desenvolvimento da organização. É bom que o proprietário tenha conhecimentos suficientes na área de gestão de pessoas e intuição natural nestes assuntos. Se ambos estiverem faltando, poderão surgir sérios problemas e erros de cálculo no trabalho do pessoal. Além disso, nas pequenas empresas o seu impacto negativo nos resultados do trabalho é ainda mais óbvio do que nas grandes organizações. Por exemplo, nas pequenas empresas, devido à natureza específica do trabalho de pessoal, que se manifesta na estreita interação e intercambialidade dos funcionários, são impostos requisitos especiais à seleção de pessoal. Além dos requisitos para qualidades profissionais colaboradores, é extremamente importante que os novos colaboradores correspondam ao espírito e à cultura da organização e sejam aceites pelos restantes membros. Afinal, em pequenas organizações, cada funcionário é visível para os outros. Além disso, cada colaborador participa informalmente na avaliação da contribuição laboral dos outros e do grau em que a remuneração corresponde aos resultados alcançados.

5. Ambiente e características da gestão de recursos humanos

pessoal competitivo econômico

1. Disponibilidade de recursos: financeiros, materiais e trabalhistas. Seu excesso, via de regra, é acompanhado de uso irracional e diminuição da eficiência do trabalho. No entanto, a falta de recursos pode levar a conflitos. Assim, a poupança excessiva de pessoal, a falta de mão-de-obra em relação ao volume de trabalho planeado conduzem à má qualidade do trabalho e ao aumento dos defeitos. Além disso, o trabalho em condições de sobrecarga constante é acompanhado de stress, com todas as consequências económicas e sociais negativas que daí decorrem para o trabalhador e para a organização como um todo.

2. O dinamismo do ambiente, o grau da sua mobilidade em resposta às mudanças nas condições. Onde ocorrem mudanças frequentes, por exemplo, no domínio da alta tecnologia, a estratégia de selecção, avaliação, formação e motivação do pessoal deve ser estruturada de forma a estimular uma elevada mobilidade laboral dos trabalhadores e ajudá-los a adaptar-se às constantes mudanças na produção. e condições de negócios.

3. O grau de complexidade do exercício da atividade empresarial, dependendo do nível de concorrência na indústria e no mercado regional de produtos e serviços. O ambiente é considerado bastante complexo se existirem vários concorrentes fortes no mercado, entre os quais existe uma luta feroz para redistribuir o mercado. Novos concorrentes estão surgindo, perseguindo políticas agressivas no mercado. As peculiaridades do trabalho da organização em condições tão difíceis deixam uma marca direta na adoção de decisões de pessoal. Os serviços de RH são obrigados a ter em conta a situação deste segmento do mercado de trabalho, a monitorizar a evolução dos níveis salariais, a fim de evitar que os trabalhadores partam para a concorrência. As pesquisas salariais são amplamente utilizadas para esses fins. O interesse dos gerentes de RH por eles está crescendo significativamente. Os serviços de gestão de recursos humanos de empresas estrangeiras que operam na Rússia utilizam constantemente revisões salariais para tomar decisões de pessoal.

6. Objetivos da gestão de recursos humanos nas etapas do ciclo de vida da organização

Para cada fase de desenvolvimento da organização, são identificados objetivos específicos de desenvolvimento dos colaboradores correspondentes a essas fases.

Tabela 3. Ciclo de vida organizacional e metas de GRH

Estágio de desenvolvimento da organização	Desafios enfrentados pela organização	Gestão de Recursos Humanos
Formação da organização	Estabilizar transações, gerar fluxo de caixa, determinar o perfil de mercado da empresa	Nesta fase, na maioria das vezes, a gestão de recursos humanos não é atribuída como uma função especial. Contratação, adaptação de colaboradores, determinação de responsabilidades funcionais, etc. realizado pelos próprios líderes. Para a função de gestão de pessoal, bem como para todo o sistema de gestão empresarial, a principal tarefa é estabilizar as atividades da empresa
	Nesta fase, a gestão de pessoal é separada numa função de gestão independente. A principal tarefa é garantir o crescimento da empresa atraindo e treinando pessoal. De particular importância são as tarefas de formar os gestores de linha nas ferramentas básicas da gestão regular, melhorando a estrutura organizacional e desenvolvendo as competências profissionais básicas dos colaboradores.
	As atividades de gestão de recursos humanos são realizadas em todas as principais áreas. A principal tarefa é aumentar a eficiência dos principais processos da empresa, criar um sistema para o desenvolvimento direcionado e de longo prazo dos funcionários da empresa - a reserva de pessoal da empresa, o desenvolvimento direcionado dos funcionários. O sistema de motivação está a ser melhorado e estão a ser tomadas medidas para aumentar a produtividade do trabalho. As ações que visam mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos estratégicos da organização são de grande importância.
	Entrada em novos mercados, criação de novos produtos ou morte da organização	Nesta fase, a procura e seleção de gestores de topo criativos e ativos da empresa, a formação da gestão de topo, ações destinadas a melhorar a qualidade das atividades inovadoras dos colaboradores da empresa - novas formas experimentais de organização da interação entre colaboradores e departamentos (círculos de qualidade , equipes interdisciplinares, etc.) etc.), redução de pessoal ineficaz, etc.

Conclusão

As características da atividade da organização nas diversas fases da sua formação e desenvolvimento têm impacto direto na estratégia da organização e, consequentemente, na escolha de uma estratégia adequada de gestão de recursos humanos.

Lista de literatura usada

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. A teoria dos ciclos de vida de uma organização de I. Adizes e a realidade russa // Socis. - 2006, nº 10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria da Organização: Livro Didático. - M., 2005.

3M; Lobanov A.A. Gestão de Recursos Humanos. - M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Teoria da Organização: Livro Didático. - Naberezhnye Chelny, Editora do Instituto de Gestão, 2006.

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