Etapy cyklu życia organizacji i strategia instytucji. Etapy rozwoju organizacji

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI, MŁODZIEŻY I SPORTU

AUTONOMICZNEJ REPUBLIKI KRYMU

REPUBLIKAŃSKA INSTYTUCJA SZKOLNICTWA WYŻSZEGO

KRYM INŻYNIERIA I UNIWERSYTET PEDAGOGICZNY

WYDZIAŁ EKONOMII

Katedra Ekonomii i Zarządzania

Temat: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”

w temacie: " Koło życia organizacje i ZZL”

ukończył student II roku

dzienne nauczanie

specjalność 6.030601

"Kierownictwo"

Grupy M-13

Kucheryavaya A. A.

Symferopol

Wstęp

Etapy rozwoju organizacji

Cele zarządzania zasobami ludzkimi na etapach cyklu życia organizacji

Wstęp

Organizacja to grupa ludzi działających wspólnie dla osiągnięcia wspólnych celów. Aby skutecznie osiągnąć te cele, działania ludzi w grupie muszą być skoordynowane. Dlatego organizację można postrzegać jako grupę ludzi, których działania są świadomie koordynowane w celu osiągnięcia wspólnego celu lub celów.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to podejście do zarządzania personelem przedsiębiorstwa, w którym pracownicy są postrzegani jako najcenniejszy zasób w walce konkurencyjnej, który należy motywować i rozwijać, aby osiągnąć strategiczne cele organizacji.

Głównym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie organizacji takich pracowników, którzy umożliwią jej efektywną realizację celów. W nowoczesne warunki Kiedy personel przedsiębiorstwa okazuje się zasobem krytycznym, jednym z głównych zadań menedżerów zasobów ludzkich jest udział w kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa w oparciu o stan zasobów ludzkich.

Organizacja w procesie swojego rozwoju przechodzi zwykle przez cztery główne etapy: tworzenie się, wzrost, dojrzałość, redukcję i reorganizację produkcji lub zakończenie działalności.

Czynniki wpływające na zmianę cykli życia w organizacji

Rozważmy czynniki wpływające na średnią długość życia organizacji gospodarczej (firmy). Pierwszą, o której już wspomnieliśmy, jest wielkość firmy. Dalej - branża zastosowania, rodzaj produktu, stopień połączenia, dywersyfikacja, integracja pozioma i pionowa, poziom techniczny, ogólny stan warunków rynku krajowego i globalnego, sukces zarządzania (struktura, strategia<#"justify">Etapy rozwoju organizacji

zarządzanie personelem kadrowym

Na etapie tworzenia organizacji szkolenie personelu<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Cechy rozwoju personelu w zależności od etapów cyklu życia

Nowa filozofia kształtowania polityki personalnej<#"justify">- Innowacja.

Wpływ wielkości organizacji na cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Wielkość organizacji ma istotny wpływ na specyfikę pracy z personelem w przedsiębiorstwach i organizacjach.

Dlatego ogólnie przyjmuje się, że duże organizacje są bardziej stabilne. Mają większą szansę przetrwać w sytuacjach kryzysowych. Dla tych, którzy pracują w dużych organizacjach, istnieją ogromne możliwości uczestniczenia w różnych projektach i poruszania się w organizacji zarówno w poziomie (z jednego stanowiska na drugie), jak i w pionie, po szczeblach kariery. Ponadto duże organizacje z reguły mają potężną funkcję zarządzania personelem. Jej pracownicy mają możliwość specjalizacji w różnych obszarach zarządzanie zasobami ludzkimi na przykład dobór personelu<#"justify">Środowisko i cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Istnieją różne wskaźniki charakteryzujące otoczenie, w którym organizacja prowadzi swoją działalność gospodarczą. W tym przypadku skupimy się na trzech najważniejszych cechach środowiska, które wpływają na zarządzanie zasobami ludzkimi i pracę personelu.

Dostępność zasobów: finansowych, materiałowych i pracy. Ich nadmiarowi z reguły towarzyszy nieracjonalne wykorzystanie i spadek wydajności pracy. Jednak brak zasobów może prowadzić do konfliktów. Zatem nadmierne oszczędności na personelu, brak siły roboczej w stosunku do planowanego nakładu pracy prowadzą do złej jakości pracy i wzrostu defektów. Ponadto pracy w warunkach ciągłego przeciążenia towarzyszy stres ze wszystkimi wynikającymi z tego negatywnymi konsekwencjami ekonomicznymi i społecznymi dla pracownika i organizacji jako całości.

2. Dynamika środowiska, stopień jego mobilności w odpowiedzi na zmieniające się warunki. Gdzie występują częste zmiany, na przykład na danym obszarze zaawansowana technologia, strategia<#"justify">Cele zarządzania zasobami ludzkimi na etapach cyklu życia organizacji.

Dla każdego etapu rozwoju organizacji identyfikowane są konkretne cele rozwojowe pracowników odpowiadające tym etapom.

Tabela nr 3 Cykl życia organizacji i cele ZZL

Etap rozwoju organizacji Wyzwania stojące przed organizacją Zarządzanie zasobami ludzkimi Utworzenie organizacji Stabilizacja transakcji, generowanie przepływów pieniężnych, określenie profilu rynkowego firmy Na tym etapie najczęściej zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest przypisywane jako specjalna funkcja. Zatrudnianie, adaptacja pracowników, ustalanie obowiązków funkcjonalnych itp. dokonali sami przywódcy. Dla funkcji zarządzania personelem, podobnie jak dla całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, głównym zadaniem jest ustabilizowanie działalności przedsiębiorstwa.Intensywny rozwój.Utrzymanie zarządzania firmą w miarę rozrastania się struktury i konieczności ustalenia głównego obszaru działania. działalność Na tym etapie zarządzanie personelem jest przydzielane jako niezależna funkcja zarządzania. Głównym zadaniem jest zapewnienie rozwoju firmy poprzez pozyskiwanie i szkolenie personelu. Szczególne znaczenie mają zadania polegające na szkoleniu menedżerów liniowych w zakresie podstawowych narzędzi bieżącego zarządzania, doskonalenia struktury organizacyjnej i rozwijania podstawowych kompetencji zawodowych pracowników.Stabilizacja Utrzymanie stabilnego wzrostu, zwiększenie efektywności procesów biznesowych, redukcja kosztów, poprawa reakcji firmy do zmian na rynku Działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi prowadzone są we wszystkich głównych obszarach. Głównym zadaniem jest zwiększenie efektywności głównych procesów przedsiębiorstwa, stworzenie systemu długoterminowego i ukierunkowanego rozwoju pracowników przedsiębiorstwa - rezerwa kadrowa przedsiębiorstwa, ukierunkowany rozwój pracowników. Udoskonalany jest system motywacyjny i podejmowane są działania mające na celu zwiększenie wydajności pracy. Duże znaczenie mają działania mające na celu mobilizację pracowników do osiągnięcia celów strategicznych organizacji.Kryzys Wejście na nowe rynki, tworzenie nowych produktów lub śmierć organizacji.Na tym etapie następuje poszukiwanie i selekcja kreatywnych i aktywnych menedżerów najwyższego szczebla przedsiębiorstwa, ogromne znaczenie mają szkolenia najwyższej kadry kierowniczej oraz działania mające na celu poprawę jakości innowacyjne działania pracowników przedsiębiorstw - nowe, eksperymentalne formy organizacji interakcji pomiędzy pracownikami i działami (koła jakości, zespoły interdyscyplinarne itp.), redukcja nieefektywnego personelu itp. .

We współczesnych warunkach, gdy personel przedsiębiorstwa okazuje się zasobem krytycznym, jednym z głównych zadań szefów służb zarządzania zasobami ludzkimi jest udział w kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa w oparciu o stan zasobów ludzkich.

W rzeczywistości odróżnienie jednego etapu rozwoju organizacji od drugiego może być trudne. Czasami kilka etapów może wystąpić jednocześnie. Możliwe jest przejście z etapu wyższego do etapu niższego, np. po etapie redukcji produkcji może ponownie rozpocząć się okres szybkiego rozwoju organizacji.

Cechy działalności organizacji na różnych etapach jej powstawania i rozwoju mają bezpośredni wpływ na strategię<#"justify">Wykaz używanej literatury

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teoria cykli życia organizacji I. Adizesa i rzeczywistość rosyjska // Socis. - 2006, nr 10.

Akulov V. B., Rudakov M. N. Teoria organizacji: Instruktaż. - M., 2005

M; Łobanow A.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. - M.: Delo, 1993.

Dyrin SP. Teoria organizacji: podręcznik. - Naberezhnye Chelny, Wydawnictwo Instytutu Zarządzania, 2006.

5. Cykl życia organizacji i zarządzanie zasobami ludzkimi http://studme.org/

Cykl życia służy do wyjaśnienia, w jaki sposób produkt przechodzi przez etapy narodzin lub powstawania, wzrostu, dojrzałości i upadku. Organizacje mają pewne wyjątkowe cechy, które wymagają modyfikacji koncepcji cyklu życia. Jedna z możliwości podziału cyklu życia organizacji na odpowiednie okresy obejmuje następujące etapy.

1. Etap przedsiębiorczości

2. Etap kolektywności

3. Etap formalizacji i zarządzania.

4. Etap opracowania konstrukcji.

5. Etap spadku.

Etapy cyklu życia organizacji

Dzieciństwo. To niebezpieczny okres, ponieważ największa liczba niepowodzenia mają miejsce w pierwszych latach po powstaniu organizacji. Ze statystyk światowych wiadomo, że ogromna liczba małych organizacji upada z powodu niekompetencji i braku doświadczenia kierownictwa. Co druga mała firma upada w ciągu dwóch lat, cztery na pięć firm upada w ciągu pięciu lat swojego istnienia. Celem tego okresu jest osiągnięcie szybki sukces, a jej celem jest zdrowa egzystencja i rozwój, a nie proste przetrwanie. Często cała praca jest wykonywana do granic możliwości, aby nie stracić impetu rosnącego sukcesu. Zarządzanie sprawuje aktywny i wyszkolony lider oraz jego główny zespół.

Adolescencja. W tym okresie przejściowym rozwój organizacji następuje z reguły niesystematycznie, skokowo. Organizacja coraz bardziej zyskuje na sile, ale koordynacja jest poniżej optymalnego poziomu. Coraz więcej procedur organizacyjnych stopniowo zastępuje ryzykowną pasję sukcesu. Trwa planowanie, opracowywanie budżetów i prognoz. Zwiększa się zatrudnienie nowych specjalistów, co powoduje tarcia z obecną kadrą. Założyciele organizacji zmuszeni są do pełnienia bardziej roli bezpośrednich menedżerów niż przedsiębiorców, zajmujących się systematycznym planowaniem, koordynacją, zarządzaniem i kontrolą.

Wczesna dojrzałość. Cechami charakterystycznymi tego okresu są ekspansja, różnicowanie i ewentualnie dywersyfikacja. Tworzą się podziały strukturalne, których skutki mierzy się uzyskanym zyskiem. Stosuje się wiele ogólnie przyjętych metod oceny wydajności, opisy stanowisk pracy, standardy wydajności, egzaminy, organizacja szkoleń i rozwoju. Zaczynają jednak pojawiać się tendencje do biurokracji i walki o władzę, lokalności i chęci osiągnięcia sukcesu za wszelką cenę.

Rozkwit siły. Mając w zarządzie akcjonariuszy, organizacja na tym etapie stawia sobie za cel zrównoważony rozwój. Struktura, koordynacja, stabilność i kontrola muszą być równie ważne jak innowacyjność, doskonalenie wszystkich części organizacji i decentralizacja. Trzeba zarządzać nowymi produktami, rynkami i technologiami oraz podnosić kwalifikacje kadry zarządzającej. W miarę przyspieszania tempa wzrostu w porównaniu z poprzednimi etapami organizacja często przecenia swoje sukcesy i możliwości.

Pełna dojrzałość. Mając kompetentne, choć nie zawsze odpowiedzialne przywództwo, organizacja działa praktycznie samodzielnie. Pomimo tego, że poziom dochodów jest całkiem akceptowalny, tempo wzrostu zwalnia. Organizacja może odejść od swoich pierwotnych celów pod wpływem opinii publicznej. Jednocześnie słabości są zbyt oczywiste. Objawy te często są ignorowane przez kierownictwo.

Starzenie się. Ten etap nigdy by nie nastąpił, gdyby kierownictwo organizacji było stale świadome potrzeby odnowy. Konkurenci walczą o udział organizacji w rynku. Biurokratyczna biurokracja, nie zawsze uzasadniona strategia, nieefektywny system motywacyjny, uciążliwy system kontroli, bliskość nowych pomysłów – wszystko to razem wzięte stwarza warunki do „zatykania tętnic”. Jak pokazuje praktyka, bardzo trudno jest zatrzymać się i przestać wykonywać bezproduktywną pracę. Zmuszona jest albo zaakceptować sztywny system odnowy, albo zginąć jako niezależna struktura, łącząc się z korporacją, która ją nabywa. Organizacja cofa się i walka o przetrwanie zaczyna się od nowa.

Aktualizacja. Organizacja potrafi odrodzić się z popiołów jak Feniks. Może tego dokonać nowy zespół zarządzający, uprawniony do przeprowadzenia reorganizacji i wdrożenia zaplanowanego programu wewnętrznego rozwoju organizacji.

Wszystko jest regulowane, płynie wyliczonymi kanałami,
kończy swój obwód w pełnej zgodności
z prawem i pod jego ochroną.

I. Ilf, E. Pietrow. złoty cielak

Zgodnie z organicznym podejściem do zarządzania funkcjonowanie organizacji w skali czasu można przedstawić w kategoriach koło życia, co oznacza zarówno procesualność rozwoju, jak i jego inscenizację.

Z reguły eksperci, pomimo toczących się dyskusji, są zgodni, że pełny cykl życia organizacji koniecznie obejmuje takie etapy, jak utworzenie organizacji, jej intensywny rozwój lub „reprodukcja”, stabilizacja i kryzys (recesja). Co więcej, ostatni etap niekoniecznie musi zakończyć się „śmiercią” lub likwidacją organizacji. Całkiem możliwa jest także opcja jego „odrodzenia” lub „przekształcenia” (ryc. 2.4).

Ryż. 2.4.
1 – powstanie organizacji, 2 – intensywny rozwój, 3 – stabilizacja, 4 – kryzys.

Zgodnie z koncepcją procesualności i etapów rozwoju organizacji, ani jedno przedsiębiorstwo (przedsiębiorstwo) nie może zbyt długo pozostawać w tym samym stanie, lecz zawsze przechodzi przez kilka etapów swojego rozwoju, z których każdy zostaje zastąpiony przez kolejny. , ale często nie łatwo, ale z doświadczeniem trudności, sprzeczności. Istnieje kilka poziomów rozważań nad takim etapowaniem. Okresy przeżywane przez firmę w ramach tego samego rodzaju systemów wartości i ustalania przede wszystkim specyfiki zadań zarządczych w określonym okresie funkcjonowania organizacji nazwiemy - gradacja; okresy, w których organizacja zasadniczo zmienia wewnętrzne wartości i orientacje - cykle rozwój.

Etapy rozwoju organizacji

Pierwszym etapem rozwoju organizacji jest jej tworzenie. Na tym etapie ważne jest, aby organizacja znalazła produkt, który będzie mógł zaoferować konsumentowi. Jeśli organizacji uda się odnaleźć swoje miejsce na rynku i „wypromować” swój produkt, to może przejść do kolejnego etapu – intensywny wzrost. Na drugim etapie rozwoju organizacja rośnie, zwiększa się wolumen sprzedawanych towarów, zwiększa się liczba personelu, liczba oddziałów, oddziałów i obszarów działalności. Jeśli organizacji uda się utrzymać na fali, ustabilizować źródła przychodów i zdobyć przyczółek na rynku jako pełnoprawny agent, to może przejść do trzeciego etapu – stabilizacja. Na tym etapie ważne jest, aby organizacja w jak największym stopniu ustabilizowała swoje działania. Aby to osiągnąć, stara się obniżyć koszty produkcji poprzez cięcie kosztów i maksymalizację standaryzacji własnych działań. Zwykle ze względu na zmienność rynku i konsumenta cykl życia produktu oferowanego przez organizację jest ograniczony, co wpływa również na etap rozwoju organizacji. Po etapie stabilizacji organizacja może w naturalny sposób przejść do kolejnego etapu – kryzys, który charakteryzuje się z reguły spadkiem efektywności działania poniżej marginesów rentowności, utratą miejsca na rynku i ewentualnie śmiercią organizacji.

Organizacja może przetrwać i przejść do kolejnego cyklu rozwojowego tylko wtedy, gdy uda jej się znaleźć nowy produkt, atrakcyjny dla konsumentów i zająć nowe miejsce na rynku. Jeśli to się powiedzie, to w przemienionej formie może ponownie przeżyć etapy formowania się, intensywnego wzrostu i stabilizacji, które nieuchronnie zastąpi nowy kryzys. W rozwoju organizacji kryzysy są nieuniknione. Według konsultantów zarządzania nawet najbardziej konserwatywne przedsiębiorstwa, charakteryzujące się stabilną pozycją na rynku, przynajmniej raz na 50-60 lat doświadczają kryzysów. W przypadku zmieniających się warunków rosyjskich etap rozwoju może trwać półtora roku, a często kilka miesięcy.

Analiza historii firm odnoszących sukcesy pozwala nam podkreślić następujące kwestie: główne cechy orientacji na cel organizacji na różnych etapach jej rozwoju.

Etap formacji- w warunkach relacji rynkowych ustalanie celu poprzez doprecyzowanie wyobrażeń o kliencie, jego specyficznych potrzebach i korelację z wyobrażeniami o celach działalności organizacji.
Etap konsolidacji na rynku z naciskiem na poszukiwanie i wytwarzanie innych (oprócz najlepiej sprawdzonych) towarów i usług, poszerzanie kręgu konsumentów, dostawców i partnerów, a także ugruntowywanie własnego, niepowtarzalnego wizerunku. A ponieważ osiągnięcie wyznaczonego celu często wiąże się z ekspansją organizacji, należy być przygotowanym na sprzeciw ze strony konkurencji. W związku z tym ważną cechą organizacji na tym etapie jest jej gotowość do walki.
Etap stabilizacji na pierwszy rzut oka wydaje się być tym samym marzeniem, do którego organizacja dążyła od samego początku. Jednak głównym celem realizowanym na tym etapie jest utrwalenie tego, co już zostało osiągnięte- będzie wymagało od organizacji nie mniej, jeśli nie więcej wysiłku, niż cele poprzednich etapów. Wynika to z faktu, że problemy wymagające rozwiązania na tym etapie mają w przeważającej mierze charakter wewnętrzny, czyli związany z samą organizacją. Jeśli pierwszy etap charakteryzował się pewną „pasją ojców założycieli”, czyli pewną dozą inspiracji i ponadstandardowej kreatywności, która zadecydowała o powodzeniu przedsięwzięcia, a drugi – ekscytacją walki, to po raz trzeci na etapie decydujący staje się taki wymóg, jak przestrzeganie wewnętrznych norm (i bez kreatywności). Sukces organizacji na tym etapie zależy od jej „autentyczności” wobec wzorców istniejących w otoczeniu zewnętrznym. Czasami może to prowadzić do odrzucenia dotychczasowej historii życia organizacji, co najczęściej realizuje się w formie tworzenia mitu.
Etap kryzysowy organizacja jest najtrudniejszym etapem jej istnienia, gdyż jest to opór wobec kryzysu i poszukiwanie dróg wyjścia ze stanu krytycznego oraz znajdowanie alternatyw.

Na każdym etapie organizacja realizuje określoną strategię rozwoju. Spojrzenie na organizację przez pryzmat etapów rozwoju pozwala na dokładniejsze określenie jej głównego celu oraz założeń i orientacji strategicznych. Ponadto możliwe staje się określenie, w jakim stopniu są one adekwatne do sytuacji wewnętrznej w organizacji (tabela 2.2).

Cykle rozwoju organizacji

Jeśli jednak porównamy cechy regulacji ustawień wewnątrz przedsiębiorstwa działalności zarządczej przekonamy się, że dla zrozumienia tych działań, które kierownictwo realizuje w konkretnym okresie istnienia organizacji, ważne są nie tylko zadania etapu. Nie mniej istotne jest cel ogólny, ustalenie wartości firmy w pewnym okresie istnienia.

Tabela 2.2. Korelacja etapów cyklu życia, rodzajów strategii organizacji i cech personelu

Scena. Cel	Typ strategii. Krótki opis	Krótki opis strategii	Charakterystyka personelu
Tworzenie. „Zastosowanie” na rynku towarów/usług	Przedsiębiorczy. Przyciągnij uwagę do produktu, znajdź swojego konsumenta, zorganizuj sprzedaż i obsługę, stań się atrakcyjny dla klienta	Akceptowane są projekty o wysokim stopniu ryzyka finansowego i minimalnej liczbie działań. Zasoby są niewystarczające, aby spełnić wszystkie wymagania klientów. Nacisk położony jest na szybkie wdrożenie natychmiastowych środków	Pracownicy muszą być innowacyjni, proaktywni, skłonni do współpracy, zorientowani na długoterminowość, gotowi podejmować ryzyko i nie bać się odpowiedzialności. Niska rotacja czołowych pracowników
Intensywny wzrost. „Reprodukcja systemów”	Dynamiczny wysokość. Rosnący wzrost wolumenu i jakości usług, a co za tym idzie liczby obiektów	Stopień ryzyka jest niższy. Ciągłe porównywanie bieżących celów i budowanie fundamentów na przyszłość. Pisemny zapis zasad firmy i podstawowych procedur	Zaangażowanie organizacyjne, bliska interakcja, elastyczność w zmieniających się warunkach, zorientowanie personelu na problem
*Stabilizacja.* Konsolidacja na rynku, osiągnięcie maksymalnego poziomu rentowności	Rentowność. Utrzymanie równowagi systemu	Koncentrujemy się na utrzymaniu istniejącego poziomu rentowności. Minimalizacja kosztów, możliwość zakończenia zatrudnienia. System zarządzania jest dobrze rozwinięty. Stworzono i obowiązują różne zasady proceduralne.	Pracownicy osiągający maksymalne wyniki (ilościowe i jakościowe) przy niskich kosztach i niskim ryzyku
Recesja. Zakończenie nierentownego, kosztownego ożywienia produkcyjnego	Likwidacja. Likwidacja części produkcji, sprzedaż z maksymalnymi korzyściami finansowymi i psychologicznymi	Sprzedaż majątku, eliminacja ewentualnych strat, w przyszłości - redukcja zatrudnienia	Pracownicy, którzy nie są związani z firmą, są chętni do pracy Krótki czas, wąsko zorientowany
	Przedsiębiorczy-telska/Likwidacja. Redukcja wolumenów, poszukiwanie nowego produktu i sposoby optymalizacji działań	Najważniejsze jest uratowanie przedsiębiorstwa. Podejmowane są działania mające na celu redukcję kosztów, aby przetrwać w krótkim okresie i uzyskać stabilność w długim okresie.	Elastyczność wobec zmieniających się warunków, koncentracja na celach długoterminowych, zaangażowanie, chęć zniesienia chwilowego dyskomfortu w warunkach i wynagrodzeniu

Konsultanci organizacyjni przeanalizowali szereg firm o długiej tradycji i zauważyli, że organizacje radzą sobie dobrze inny cykl czasowy, dłuższy niż etap pierwszy, w którym można wyróżnić cztery różne rodzaje wartościowe instalacje.

Postawa charakterystyczna dla cyklu rozwojowego organizacji “ impreza”, priorytetowo traktuje wartości komunikacji interpersonalnej, tworzenia integralności wewnątrz firmy w oparciu o kontakty osobiste, zaangażowanie ogólne zasady komunikacja i podobne cechy ludzkie.
Postawa charakterystyczna dla cyklu rozwojowego organizacji, tzw “ mechanizacja”, wiąże się ze zrozumieniem wartości porządku, pewnością działania, wewnętrzna organizacja. To właśnie podczas tego cyklu rozwojowego organizacja po raz pierwszy staje przed koniecznością zastąpienia pracowników, którzy dobrze wpasowują się w osobistą, nieformalną strukturę, ale nie mogą być skutecznymi specjalistami.
Postawa przejawiana podczas cyklu rozwojowego “ wewnętrznyprzedsiębiorczość”, głosi potrzebę maksymalnego udziału każdego pracownika w „procesie przedsiębiorczości”. Ta idea wartości sugeruje, że każdy pracownik organizacji powinien podejść do realizacji swoich działań jako przedsiębiorca reprezentujący produkt na rynku. A zatem każdy pracownik musi dobrze znać swojego klienta (i wewnętrznego), jego potrzeby i pracę, aby jego produkt się sprzedawał.
Instalacja na konkretnym etapie “ kontrola jakości” , wiąże się z pełnym skupieniem wszystkich na jakości. W ramach tego cyklu każdy pracownik organizacji musi zająć się problemem jakości (zgodności z wyobrażeniami klienta o tym, co jest pożądane) produktu końcowego, a do tego każdego z produktów pośrednich (półproduktów) musi być najwyższej możliwej jakości. Chociaż wyjaśnienia będzie wymagał także sam problem zrozumienia jakości – co należy rozumieć przez jakość konkretnego produktu. Dla jednych ponadczasowa zapalniczka będzie uznawana za produkt wysokiej jakości, dla innych za modny przedmiot, nawet wykonany z bardzo delikatnego materiału.

Spojrzenie na organizację przez pryzmat cykli rozwojowych pozwala na dokładniejsze określenie jej głównych systemów wartości i orientacji, określenie zadań stojących przed organizacją, a także cech podejść do zarządzania i obsady kadrowej.

Streszczenie

Aby zrozumieć specyfikę konkretnej firmy (przedsiębiorstwa), należy przeanalizować elementy tworzące organizację: cele, strukturę, zarządzanie, finanse, personel, technologię.
Wszystkie elementy organizacji muszą ze sobą korespondować. problemy organizacji – tym bardziej, im bardziej dysonansowe są elementy organizacji.
Znając cel, możemy wybrać odpowiednią technologię, koncentrując się na dostępnych zasobach (zarówno finansowych, jak i ludzkich) oraz systemie zarządzania.
Życie organizacji przebiega według pewnych praw: etap formowania zostaje zastąpiony etapem intensywnego wzrostu, który może przejść w fazę stabilizacji, a następnie upadku.
Jeżeli organizacji uda się zdobyć przyczółek na rynku, to może ona przejść przez kilka cykli swojego rozwoju, dłuższe okresy różniące się od siebie systemami wartości i orientacją organizacji. Pierwszy cykl charakteryzuje się szczególną dbałością o atmosferę wewnętrzną, stworzeniem sprzyjającego (rodzinnego) stylu życia, kolejny – dążeniem do maksymalnej formalizacji, następnie – skupieniem się na tworzeniu potencjału przedsiębiorczego, a następnie – pragnieniem maksymalnego jakość produktu.

Pytania kontrolne

Formułować główne zadania działań zarządczych.
Jaka jest potrzeba zarządzania personelem?
Wyjaśnij, jakie jest główne zadanie lidera, administratora, organizatora, menedżera?
Wymień elementy organizacji.
Jaka jest różnica między misją a wizją?
Jakie rodzaje wspólnych działań można określić technologią produkcji?
Jakie znasz formy zarządzania?
Jakie cechy personelu determinują rodzaje wspólnych działań?
Jakie cykle przechodzi organizacja w swoim rozwoju?
Opisz etapy rozwoju organizacji.

Poprzedni

Cykl życia organizacji i zarządzanie zasobami ludzkimi

Proces tworzenia strategii personalnej składa się z kilku etapów (faz). Najczęściej nie jest ona prowadzona w „czystej” formie, ale charakteryzuje się wieloma odchyleniami, zwłaszcza jeśli jest prowadzona według modelu zasobowego.

Ryż. 3.5. Etapy kształtowania strategii personalnej

NA Pierwszy etap przeprowadzone analiza sytuacyjna , która realizuje dwa główne cele: 1) określenie, jakimi zasobami ludzkimi dysponuje przedsiębiorstwo ( analiza przedsiębiorstwa); 2) określenie swoich szans i zagrożeń w odniesieniu do personelu w porównaniu z konkurencją ( analiza środowiskowa). Centralnym pytaniem, na które należy odpowiedzieć w wyniku analizy sytuacyjnej, jest: „Jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo przy dostępnych zasobach ludzkich?
Analiza przedsiębiorstwa, którego efektem powinna być realizacja celu pierwszego etap początkowy opracowanie strategii personalnej to w istocie analiza zatrudnionego w niej personelu. Ma na celu badanie „zasobów ludzkich przedsiębiorstwa pod kątem ich dostępności w organizacji i przydatności do realizacji decyzji strategicznych”. Narzędziem do takich badań może być opracowanie „portfela zasobów ludzkich”: pracownicy przedsiębiorstwa podzieleni są na cztery kategorie, dla których w macierzy przypisany jest odpowiedni kwadrat (ryc. 3.6).

Ryż. 3.6. „Portfel zasobów ludzkich”

DO "Do gwiazd" są uważani za najcenniejszy zasób kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa – po pierwsze dlatego, że poziom produktywności ich pracy jest już obecnie wysoki, a po drugie dlatego, że wykazują także potencjał w dalszym rozwoju. Zdolności i możliwości „Rutinszczikow” w osiąganiu znaczących (maksymalnych) wyników są ograniczone pewnymi granicami, które należy uwzględnić przy wyznaczaniu celów i formułowaniu zadań, a co za tym idzie – oczekiwań organizacyjnych wobec pracownika. „Problematyczni pracownicy” Mogą być zarówno menedżerowie, jak i zwykli pracownicy. Różnią się od pozostałych kategorii personelu bezwzględnym niedoborem wyników pracy i jednocześnie ograniczonym potencjałem rozwoju osobistego. Wdrażając strategię w organizacji, tacy pracownicy stanowią zagrożenie. Znaki zapytania to grupa pracowników, których łączy z jednej strony wysoki potencjał wydajności w pracy, a z drugiej strony wykazywane przez nich osiągnięcia, które kwalifikują się jako „poniżej istniejących możliwości”. Praca z takim personelem musi obejmować dogłębną analizę sytuacyjną stojącego przed nim zadania i przemyślaną motywację, aby umożliwić mu wykazanie się umiejętnościami osiągania celów organizacyjnych.
Podział pracowników według kategorii oraz analiza wskaźników ilościowych otrzymanych akcji wskazuje na możliwości rozwoju i poprawy efektywności personelu. Należy przeprowadzić i przeanalizować podział pracowników na kategorie wydajnościowe w każdej z utworzonych grup.

Przykład
Metoda portfelowa
Metoda portfelowa do oceny kadry kierowniczej wprowadziła amerykańska firma General Electric Company (GE). Głównym celem było sprawdzenie, w jakim stopniu menedżerowie realizując swoje zachowania menedżerskie są gotowi wdrożyć strategię personalną zorientowaną na zasoby. Składowymi oceny były takie wartości organizacyjne, jak włączenie (zaangażowanie) pracowników; bezpośrednia, osobista komunikacja, podobna do kontaktów w małych firmach; tzw. zarządzanie bez granic, czyli komunikacja i współpraca, niezależnie od poziomów hierarchii czy granic obszarów działania. Cel ten został wyznaczony ze względu na obecną sytuację w firmie, która charakteryzowała się tym, że „...część menedżerów nie chciała lub nie potrafiła odejść od autokratycznych nawyków i ról przywódczych” duże wieloryby„i zaakceptować wartości, które starali się rozwijać w firmie.”
W wyniku prac zidentyfikowano cztery typy menedżerów, podporządkowanych innym menedżerom w zależności od tego, czy przyczyniają się oni do realizacji wartości organizacyjnych, czy utrudniają je. DO pierwszy typ sklasyfikowano menedżerów, którzy angażują swoich pracowników w podejmowanie decyzji i podzielają wartości firmy. Ten typ zachowania jest postępowy: stosujący go zespół zarządzający reprezentuje istotę najwyższego kierownictwa organizacji w dłuższej perspektywie. Drugi typ menedżerowie nie przyjmują sugestii podwładnych i nie podzielają wartości firmy, dlatego nie pozostają w firmie. Menedżerowie trzeci typ z jednej strony na ogół podzielają wartości firmy, choć nie zawsze, a z drugiej strony czasami nie akceptują sugestii pracowników. Ta kategoria liderów „ma szansę na poprawę”. Menedżerowie związani z czwarty typ, charakteryzują się dobrymi, krótkoterminowymi wynikami w swojej pracy i nie ma co ich krytykować. Osiągnięcia osiąga się jednak poprzez ich autorytarne zachowanie, które jest sprzeczne z wartościami firmy i może zmniejszyć gotowość pracowników do długotrwałej produktywnej pracy. „Ostatecznym sprawdzianem na poparcie słów czynami w firmie była decyzja o wyeliminowaniu menedżerów czwartego typu. Ten punkt zwrotny był konieczny: jedynym możliwym sposobem, aby pracownicy General Electric Company byli odpowiedzialni za swoje słowa, a oprócz utrzymywania tradycyjnych autorytarnych relacji i funkcjonalnego castingu, nauczyli się aktywnie ze sobą współpracować.”

Obiekt analiza środowiskowa są przede wszystkim konkurencją – w tym przypadku zasobami ludzkimi, w które są zaopatrzeni obecnie i w przyszłości. Zadaniem specjalistów zajmujących się marketingiem personalnym jest porównanie atrakcyjności stanowisk pracy dla pracowników już zatrudnionych w organizacji (wewnętrzny rynek pracy) i kandydatów, którzy zamierzają objąć odpowiednie stanowisko w dowolnym przedsiębiorstwie (zewnętrzny rynek pracy). Tradycyjnym narzędziem do wykonania tej pracy jest stworzenie profilu atrakcyjności miejsca pracy. Za jego pomocą określa się, które czynniki atrakcyjne przy wyborze pracodawcy są istotne dla kandydatów oraz jakie identyfikuje się szanse i zagrożenia w zakresie zapewnienia organizacji zasobów ludzkich w przyszłości. Przeprowadzenie kolejnych analiz wewnętrznych (porównanie roszczeń kandydatów z możliwościami przedsiębiorstwa) i konsekwentnych (porównanie możliwości zaspokojenia potrzeb kandydatów z ofertami konkurencji) pozwala na opracowanie planu działania i zapewnienie skutecznego pozycjonowania przedsiębiorstwo na rynku pracy.
Analizy roślinne i środowiskowe dostarczają informacji o słabych stronach i silne strony(obszary produkcyjne, przedsiębiorstwo jako całość), szanse i zagrożenia w sektorze kadr oczekiwane w przyszłości (ryc. 3.7). Ponieważ analiza sytuacyjna jest punktem wyjścia do podejmowania dalszych decyzji zarządczych, to zdaniem ekspertów należy ją przeprowadzić możliwie ostrożnie i przy wszystkich niezbędnych wydatkach.

Ryż. 3.7. Profil szans i zagrożeń w obszarze kadr

NA drugi etap przeprowadzone ustalać cele . W pierwszej kolejności zbadano wymagania stawiane przez strategię personalną rozwojowi zasobów ludzkich w ujęciu jakościowym i ilościowym. Zdaniem ekspertów, realizując to badanie, twórcy strategii muszą określić, jakie zasoby ludzkie są potrzebne obecnie i w wyznaczonej przyszłości, aby zapewnić pożądaną zdolność adaptacji w odniesieniu do strategii biznesowej przedsiębiorstwa; realizacja jakiej strategii biznesowej jest możliwa przy dostępnych zasobach kadrowych.
Zgodnie z ogólną strategią przedsiębiorstwa ważne jest określenie celów w zakresie pracy z personelem:
– zapewnić niezbędne zasoby ludzkie do realizacji strategii przedsiębiorstwa;
– zapewnić ich dalszy rozwój, aby umożliwić realizację innych (w stosunku do obecnych) strategii przedsiębiorstwa itp.
Przy ustalaniu celów strategii HR należy uwzględnić możliwość ich osiągnięcia w oparciu o wyniki analizy sytuacyjnej. Cele są możliwe do osiągnięcia, jeśli rzeczywiście uda się zapewnić przedsiębiorstwu wymagane zasoby ludzkie w zaplanowanym czasie i w wymaganej ilości.
Trzeci etap opracowanie strategii personalnej – potrzeba rozwoju . Głównym celem tego etapu jest analiza odchyleń, podczas której identyfikowana jest różnica pomiędzy wymaganym potencjałem zasobów ludzkich a ich rzeczywistym stanem. Na podstawie wskaźnika odchylenia oblicza się potrzebę rozwoju personelu i określa tzw. „Obszar działania” strategii personalnej, określony przez strategię biznesową organizacji.
W zależności od kombinacji czynników wewnętrznych i zewnętrznych, grup docelowych i jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa, decydujące znaczenie będą miały różne elementy strategii personalnej. Odmienne rozmieszczenie punktów centralnych strategii personalnej (skoordynowanej ze strategią biznesową) pokazano na ryc. 3.8.

Rysunek 3.8. Centralne pozycje docelowe w strategii personalnej

Na krótką metę „strategie niszowe” pozyskiwanie know-how odbywa się poprzez zewnętrzną rekrutację personelu, planowanie krótkoterminowe i niewielką aktywność wewnętrzną w sensie rozwoju personelu, co zajmuje centralne miejsce w strategii personalnej. Wewnętrzny rozwój personelu w warunkach krótkoterminowych wymagań wysokiej jakości nie ma większego sensu.
Kiedy jest zbudowany przez przedsiębiorstwo stabilne relacje produkt-rynek Wręcz przeciwnie, dominujące kierunki strategii personalnej są następujące:
– intensywny rozwój kadr w celu zapewnienia wymaganych kompetencji dla długotrwałego zaspokojenia potrzeb klientów;
– długoterminowe planowanie kadrowe zapewniające, że w przyszłości przedsiębiorstwo będzie dysponowało niezbędnymi zasobami ludzkimi;
– intensywne wsparcie wewnętrzne personelu, tak aby raz stworzony potencjał kadrowy został optymalnie wykorzystany w dłuższej perspektywie.
NA czwarty etap opracowywana jest strategia personalna, przeprowadzane jest planowanie wydarzeń. Tutaj określone są wszystkie pozycje docelowe zidentyfikowane na poprzednich etapach i ustalane są priorytety. Obszary działania („obszar działania”) są uszeregowane w celu uporządkowania zadań według czasu ich wykonania. Do wykonania tych prac niezbędny jest dokładny harmonogram, zawierający horyzont czasowy realizacji zaplanowanych działań (plan taki powinien pozwalać na odpowiedź na pytanie: „co i w jakim terminie należy zrobić?”).
W ramach planowania wydarzeń tworzone są warunki wstępne ich realizacji i identyfikowane są konkretni wykonawcy. Ponadto opracowaniu planu musi towarzyszyć odpowiednie uzasadnienie ze strony zasobów finansowych i ludzkich.
Planowanie wydarzeń można uzupełnić strategiczna matryca zasobów ludzkich(Tabela 3.10), która daje przegląd kierunków strategii personalnej w zakresie zadań i etapów długoterminowego rozwoju.

Tabela 3.10

Matryca strategiczna zasobów ludzkich

Ważne w realizacji strategii personalnej jest sprawdzanie lub monitorowanie osiągnięcia celu.
Tworząc procedurę strategiczną, należy sprawdzić, czy cele sformułowane na drugim etapie są słuszne i zgodne z prawem oraz czy określone przez nie działania zostaną pomyślnie zrealizowane. Zidentyfikowane braki należy wyeliminować poprzez podjęcie działań korygujących. Ważna i konieczna jest także analiza, której wynikiem powinna być informacja potwierdzająca lub zaprzeczająca faktowi, że wybrana strategia personalna i następujące po niej działania rzeczywiście prowadzą do powstania struktury personalnej, która przyczynia się do realizacji celów określonych przez organizację strategie biznesowe.
Struktury na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej powinny brać udział w procesie kształtowania strategii personalnej. „Opracowywanie strategii personalnej nie jest zadaniem delegowanym przez kierownictwo”. Kierownictwo liniowe nie tylko uczestniczy w opracowywaniu strategii personalnej, ale także przyczynia się do realizacji zadań realizujących strategię w zaplanowanym czasie i przy podejmowaniu decyzji operacyjnych. Jednocześnie menedżerowie liniowi muszą aktywnie promować adaptację i zwiększać odpowiedzialność, aby cele strategiczne organizacji zostały osiągnięte poprzez wdrożoną strategię personalną.
O powodzeniu procesu kształtowania strategii personalnej decydują także regularnie odbywające się konferencje celowe, których obowiązkowymi delegatami są przedstawiciele służb personalnych i kierownictwa liniowego. Ważny punkt jest udział w nich także przedstawicieli Rady Przedsiębiorczości i siły roboczej. Na przykład w BMW zamiast konferencji podczas tworzenia strategii personalnej odbywały się okrągłe stoły, w których uczestniczyli wyspecjalizowani menedżerowie liniowi; funkcje kierownicze i moderacyjne pełniła służba personalna (ryc. 3.9).

Ryż. 3.9. Systematyczna wersja zarządzania personelem

Warunkiem powodzenia strategii personalnej jest to, aby obejmowała ona całokształt zarządzania personelem, realizację funkcji realizowanych na poziomie organizacyjnym, a także tych związanych wyłącznie ze obszarem personalnym. Funkcje ogólne - planowanie, prowadzenie i zarządzanie pracą z personelem - pozwalają nam określić, jeśli to możliwe, najbardziej znaczący wkład w osiągnięcie celów organizacji. Grupa wyspecjalizowanych funkcji realizowanych w celu realizacji pracy z personelem obejmuje benefity pracownicze, zarządzanie czasem, dynamikę grupy, przywództwo i motywację, monitorowanie personelu

3.3. Polityka kadrowa

3.3.1. Historia myśli ekonomicznej i menedżerskiej wokół terminu „polityka”

Poli... to część słów złożonych odpowiadająca rosyjskiemu „wiele...” – z tej definicji podanej w Słownik encyklopedyczny możesz zacząć studiować termin „polityka”. Jego pojawienie się w Rosji wiąże się z erą Piotrową - w tym czasie, według badań etymologów, został zapożyczony od Francuski. Francuski politique (wracając do greckiego politike) jest pochodną języka greckiego. polis – „miasto”, „państwo”. Początkowe użycie terminu „polityka” kojarzone było jedynie z działaniami na poziomie państwa: „polityka państwa”, „polityka”. partia rządząca„i inne. Pod koniec XIX wieku. termin ten wyszedł „poza sferę elitarną kontrolowany przez rząd i stał się powszechny w życiu publicznym.” W związku z tym niemiecki socjolog Max Weber zauważył nieco ironicznie: „... Równie zwyczajowo stało się mówienie o polityce pieniężnej Reichsbanku, o polityce związku zawodowego podczas strajku, można mówić o polityce szkolnej społeczności miejskiej czy wiejskiej, o polityce zarządu korporacji, a wreszcie nawet o polityce mądrej żony, która stara się kontrolować męża”. Znaczące rozszerzenie zakresu stosowania terminu „polityka” tłumaczono podniesieniem poziomu kultury zarządzania w społeczeństwie, uświadomieniem sobie faktu, że zwiększanie efektywności działalności społeczno-gospodarczej nie jest możliwe bez jasnego wyznaczania celów i opracowanie zasad jego osiągnięcia. Niemiecki naukowiec Walter Eucken, którego nazwisko wiąże się z rozwojem podstaw teorii polityki gospodarczej, udowodnił, że integralną cechą polityki gospodarczej są jasno określone zasady jej realizacji w praktyce: „tak jak budowniczy, aby zbudować dom, musi znać prawa statyki, osoba, która realizuje politykę gospodarczą, musi znać zasady niezbędne do budowy w betonie budynki określonego rzędu” – pisał V. Eucken w swoim dziele „Podstawowe zasady polityki gospodarczej”.

3.3.2. Znaczenie, rodzaje polityki personalnej i etapy jej rozwoju w organizacji

Pojęcia „polityka” i „strategia” są ze sobą ściśle powiązane. W praktyce dość trudno je rozróżnić. Jednak w ujęciu teoretycznym problem kształtowania polityki zarządzania personelem, lub polityka personalna , wymaga niezależnego podejścia. W ramach określonej strategii zarządzania ludźmi w organizacji mogą istnieć różne opcje wdrażania polityki personalnej, ponieważ zasady zarządzania personelem są zdeterminowane przez jej strategię. W tabeli 3.11 pokazuje relacje pomiędzy głównymi kategoriami, które określają hierarchię procedur funkcjonowania organizacji i realizacji jej głównych „celi rynkowych”.

Tabela 3.11

Korelacja pomiędzy kategoriami „misja”, „strategia”, „polityka” i „działanie taktyczne”

Definicja polityki personalnej organizacji jest niejednoznaczna. Zgodnie ze stanowiskiem przedstawicieli niemieckiej szkoły zarządzania personelem polityka personalna to stosunkowo abstrakcyjny plan działania skierowany do osoby pracującej, który powinien służyć jako wytyczna dla konkretnych działań z zakresu planowania kadrowego, organizacji, zarządzania i edukacji pracowników. personel. Inny wariant: „ polityka personalna oznacza część ogólnej polityki biznesowej, której celem jest zapewnienie organizacji personelu, jego wykorzystanie i utrzymanie. Przedmiotem polityki personalnej i jej rezultatem jest ostatecznie wpływ na osobę, aby ukształtował zachowanie adekwatne do obranego celu. Szkoła Zarządzania Personelem Rosyjskiej Akademii Ekonomicznej im. G.V. Plechanow pozwala na szeroką i wąską interpretację polityki personalnej.
W szeroki W pewnym sensie polityka personalna organizacji jest rozumiana jako system norm i zasad, na podstawie którego główne działania (kroki taktyczne) w zakresie zarządzania personelem są planowane z wyprzedzeniem i koordynowane z ogólnym zrozumieniem celów i zadań organizacji. Wąski interpretacja obejmuje zbiór określonych zasad, życzeń i ograniczeń w relacji między pracownikiem a organizacją (na przykład zatrudnianie personelu wyłącznie z ukończonym specjalistycznym wykształceniem i umiejętnością obsługi komputera).
Szkoła Zarządzania Personelem Państwowej Wyższej Szkoły Zarządzania definiuje politykę personalną jako ogólny kierunek pracy personelu, zbiór zasad, metod, form, mechanizmów organizacyjnych służących opracowywaniu celów i zadań mających na celu zachowanie, wzmacnianie i rozwój potencjału kadrowego, tworzenie wykwalifikowany i wysoce produktywny, spójny zespół, potrafiący w odpowiednim czasie reagować na stale zmieniające się wymagania rynku, uwzględniając strategię rozwoju organizacji.
Obecność opracowanej polityki personalnej w organizacji oznacza, że:
– zidentyfikowano podejścia do najważniejszych elementów pracy personalnej i ich powiązań;
– oszczędność czasu na podejmowaniu decyzji personalnych;
– zmniejsza się ryzyko błędnych decyzji, jakie potencjalnie mogliby podjąć poszczególni pracownicy;
– zapewnienie spójności i stabilności podejść podczas wykonywania pracy personalnej;
– kontrola przestrzegania prawa pracy;
– ułatwiony jest proces adaptacji pracowników do warunków organizacji;
– udzielane jest wsparcie decyzji personalnych podejmowanych przez pracowników organizacji.
Istnieje kilka rodzajów polityk organizacyjnych.
Polityka personalna może być aktywna lub pasywna.
Aktywny polityka kadrowa jest opracowywana w oparciu o rozsądną prognozę i strategię rozwoju organizacji i zarządzania personelem, posiada środki oddziaływania na przewidywaną sytuację, służba personalna jest w stanie opracować antykryzysowe programy kadrowe, prowadzi stały monitoring sytuacji oraz dostosowywać realizację programów do stanu i zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym. Na przykład działanie polityki personalnej polegające na zapewnianiu organizacji personelu polega na tym, że kontaktuje się ona z instytucjami edukacyjnymi, przyciąga różne usługi, tworzy zewnętrzne reklamy o wolnych miejscach pracy, uczestniczy w targach pracy i innych wydarzeniach, monitoruje skuteczność każdego z działań i szybko dostosowuje przebieg i metody przyciągania nowych pracowników do organizacji.
Aktywna polityka personalna może mieć charakter racjonalny i irracjonalny lub oportunistyczny.
Racjonalny polityka kadrowa prowadzona jest w oparciu o naukową prognozę rozwoju sytuacji i arsenał środków wpływania na nią. Mając środki do diagnozowania personelu i przewidywania zmian w jego głównych cechach, usługa zarządzania personelem dysponuje uzasadnioną informacją o ilościowych i jakościowych potrzebach pracowników w średnim i długim okresie oraz opracowuje możliwości realizacji pracy personalnej.
Irracjonalny lub oportunistyczna polityka personalna charakteryzuje się chęcią kierownictwa organizacji do wpływania na pracę z personelem, bez posiadania diagnozy sytuacji i opartej na naukowych podstawach prognozy jej rozwoju w przyszłości. Plany pracy z personelem powstają bardziej na emocjach niż na argumentach, co w niektórych przypadkach nie przeszkadza w ich trafności i nie przeszkadza ich autorom w „odgadywaniu” naprawdę ważnych celów w obszarze nadchodzącej pracy personalnej. Ryzyko oportunistycznej polityki personalnej polega na tym, że może ona okazać się nieskuteczna lub błędna, jeśli w jej rozwoju nie zostaną uwzględnione zmiany otoczenie zewnętrzne, pojawienie się „nagłych” konkurentów, nowych towarów lub usług na rynku, na które organizacja nie jest gotowa produkować ze względu na brak specjalistów lub nieuwzględnienie starzenia się personelu, którego przekwalifikowanie jest nieracjonalne itp.
Bierny polityka personalna implikuje brak jasnego programu działań w odniesieniu do personelu, opracowanej prognozy zmian w jego cechach oraz informacji o przyszłych potrzebach. Praca personelu sprowadza się do eliminowania negatywnych rzeczywistych konsekwencji poprzez doraźną reakcję na problemy lub sytuacje konfliktowe– z reguły „za wszelką cenę”, bez prób analizy przyczyn i możliwe konsekwencje.
W zarządzaniu personelem rozróżnia się także reaktywną i zapobiegawczą politykę personalną.
Osobliwość reaktywny polityka personalna - wdrażanie przez kierownictwo organizacji kontroli nad przejawami negatywnego stanu w pracy z personelem, przyczynami i sytuacją rozwoju kryzysu: brak motywacji pracowników do pracy, niewystarczająca atrakcyjność organizacji dla młodzi specjaliści, sytuacje konfliktowe itp. Realizując politykę reaktywną, analizuje się przyczyny pojawiających się problemów i diagnozuje sytuację bieżącą, zapewnia się odpowiednią pomoc doraźną.
Zapobiegawczy (zapobiegawcza, zapobiegawcza) polityka personalna jest wywoływana, jeśli organizacja, mając rozsądne dane prognozowane na temat rozwoju sytuacji w przyszłości, nie ma środków, aby na nią wpłynąć. Problemem dla takich organizacji jest opracowanie ukierunkowanych programów personalnych, które można wykorzystać do wpływania na pracę z ludźmi w organizacji.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru

Wstęp

Głównym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie organizacji takich pracowników, którzy umożliwią jej efektywną realizację celów. We współczesnych warunkach, gdy personel przedsiębiorstwa okazuje się zasobem krytycznym, jednym z głównych zadań szefów służb zarządzania zasobami ludzkimi jest udział w kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa w oparciu o stan zasobów ludzkich.

W procesie rozwoju organizacja przechodzi zazwyczaj przez cztery główne etapy:

1. Stawanie się;

3. Dojrzałość;

4. Ograniczenia i reorganizacja produkcji lub zakończenie działalności.

1. Czynniki wpływające na zmianę cykli życia w organizacji

Trzeba powiedzieć, że w cyklu życia przedsiębiorstwa bardzo ważne miejsce zajmuje czwarta (ostatnia) faza. Powstające „widełki” albo dają firmie możliwość rozwoju w przyszłości, albo prowadzą do śmierci organizacji gospodarczej.

Dostępnych jest wiele możliwości rozwoju organizacyjnego. Są to fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, tworzenie grup finansowo-monopolowych i finansowo-przemysłowych. W efekcie pojawia się nowa struktura wewnątrzfirmowa, odmienna od dotychczasowej. Mogłaby być kimś więcej wysoka hierarchia(wzrasta liczba „pięter” zarządzania i, co za tym idzie, koszty koordynacji) i bardziej płaski (tworzenie grup finansowych i przemysłowych, przejście do struktur sieciowych itp.).

Nie należy sądzić, że etap obumierania organizacji jest nieodwracalny. Powyżej autorzy bardzo ostrożnie sformułowali trajektorię firm, które znalazły się w takiej sytuacji. Wynika to przede wszystkim z faktu, że w tej fazie istnieje technika organizacyjna (technologia organizacyjna), która ratuje firmę przed bankructwem i śmiercią. Prawdopodobnie jest to także przejście do innej jakości, jednak nie towarzyszy temu wzrost wielkości firmy i jej działalności (teza ta jest bardzo istotna, gdy weźmiemy pod uwagę cykl życia przedsiębiorstwa w jego czwartej fazie, która wiąże się z albo pozytywny rozwój firmy, albo negatywny).

Mówimy o restrukturyzacji firm, które znalazły się w stanie kryzysu. W wyniku zdecydowanych i ukierunkowanych działań firmy mogą przetrwać kryzys i pozostać realnymi podmiotami gospodarczymi, ale osiąga się to ogromnym kosztem (zmniejszenie wielkości przedsiębiorstwa, bolesna restrukturyzacja strukturalna, redukcja personelu, oszczędności w kosztach zarządzania oraz możliwa jest częściowa utrata niepodległości i suwerenności itp.). Jeśli restrukturyzacja się nie powiedzie, nic nie uratuje firmy. Przestaje istnieć, przynajmniej jako niezależny uczestnik rynku.

2. Etapy rozwoju organizacji

Na etapie powstawania organizacji szkolenie personelu w większości przypadków nie ma tak decydującego znaczenia, jak na kolejnych etapach rozwoju organizacji, zwłaszcza gdy czas i środki są ograniczone. Administratorzy kładą tutaj główny nacisk na pozyskiwanie już ukształtowanych i przeszkolonych specjalistów, a także na utworzenie zespołu utalentowanych menedżerów i organizatorów produkcji. Często wiąże się to z koniecznością ustalania wynagrodzeń na poziomie nie niższym, a czasami znacznie wyższym, niż ma to miejsce obecnie na rynku pracy.

Na etapie rozwoju organizacji pojawiają się nowe problemy kadrowe, w szczególności zadanie utrzymania równości wynagrodzeń na wewnętrznym rynku pracy, utrzymanie optymalnych relacji wynagrodzeń pomiędzy menadżerami i podwładnymi, pomiędzy osobami już pracującymi w organizacji a nowymi pracownikami. Decyzje podjęte w tym okresie mają zasadniczy wpływ na losy organizacji, jej dalszy rozwój. Na tym etapie rozwoju organizacje z reguły dokonują poważnych inwestycji finansowych w rozwój produkcji, w tym w zasoby ludzkie, ich szkolenie i rozwój, aby zapewnić znaczną przewagę nad konkurentami. W związku z tym pojawia się problem oceny efektywności i okresu zwrotu tych inwestycji.

Na etapie dojrzałości wykształciło się już wiele podejść do rozwiązywania problemów personalnych i kultury organizacyjnej. Zapewnia to organizacji stabilne, efektywne działanie. Jednocześnie na tym etapie istnieje poważne niebezpieczeństwo stagnacji w rozwoju organizacji i osłabienia motywacji do pracy. Jeśli organizacja nie będzie trzymać się koncepcji ciągłej odnowy i rozwoju, może w przyszłości stanąć w obliczu poważnych problemów ekonomicznych i społecznych.

Etapowi redukcji i reorganizacji produkcji (kryzysowi) z reguły towarzyszy poważne zaostrzenie problemów pracowniczych, których rozwiązanie wymaga szczególnego wysiłku i ukierunkowanych działań ze strony pracowników służb personalnych.

Specyfika decyzji personalnych podejmowanych w określonych okresach istnienia organizacji przedstawia tabela. 1.

Tabela 1. Cykl życia organizacji i zarządzanie zasobami ludzkimi

3. Cechy rozwoju personelu w zależności od etapów cyklu życia

Nowa filozofia kształtowania polityki personalnej w Rosji powinna opierać się na fakcie, że polityka personalna musi być zintegrowana ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę ekonomiczne prawa tego rozwoju.

Cechy personelu organizacji w zależności od etapu cyklu życia i strategii rozwoju personelu przedstawiono w tabeli 2.

Należy zauważyć, że w zależności od etapu cyklu życia i rodzaju strategii personalnej organizacji ten czy inny kierunek staje się wiodącym lub najważniejszym działaniem pracowników usług personalnych. Wskazane jest omówienie treści działań personalnych charakterystycznych dla otwartych i zamkniętych typów strategii personalnych. W tym przypadku należy wziąć pod uwagę trzy poziomy planowania: długoterminowy (strategiczny), średnioterminowy (taktyczny) i krótkoterminowy (operacyjny).

Tabela 2. Charakterystyka cech personelu w zależności od etapów cyklu życia i strategii rozwoju organizacji.

Etap cyklu życia organizacji	Typ strategii	Krótki opis strategii	Charakterystyka cech Personel HR
Utworzenie organizacji	Przedsiębiorczy	Zasoby niewystarczające, aby zaspokoić rosnący popyt Akceptowane są projekty o wysokim stopniu ryzyka finansowego. Szybkie wdrożenie działań doraźnych – plany krótkoterminowe	Pracownicy muszą być proaktywni, towarzyscy, innowacyjni, chętni do podejmowania ryzyka i nie bać się odpowiedzialności.
Rozwój organizacji	Strategia dynamicznego wzrostu lub ograniczonego wzrostu	Stworzenie podstaw zrównoważonego rozwoju organizacji. Zmniejszanie ryzyka. Ustalanie misji firmy i polityki rozwoju firmy.	Zaangażowanie organizacyjne personelu Elastyczność w zmieniających się warunkach.
Okres stabilnego rozwoju	Strategia rentowności	Utrzymanie dotychczasowego poziomu rentowności. Minimalizacja kosztów. Niskie ryzyko. System zarządzania jest dobrze rozwinięty.	Przestań zatrudniać personel. Maksymalna wydajność personel.
	Strategia likwidacji	Sprzedaż aktywów. Eliminacja ewentualnych strat. Spadające zyski.	Redukcja pracowników. Wąsko skupieni pracownicy. Personel jest gotowy do pracy przez krótki czas.
	Strategia przedsiębiorcza	Obniżanie kosztów, aby przetrwać w najbliższej przyszłości. Działania związane ze stabilizacją działalności przedsiębiorstwa. Elastyczność wobec zmieniających się warunków.	Poświęcenie personelu. Gotowość personelu do znoszenia tymczasowego dyskomfortu w warunkach i płace. Innowacja.

4. Wpływ wielkości organizacji na cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Wielkość organizacji ma istotny wpływ na specyfikę pracy z personelem w przedsiębiorstwach i organizacjach.

Dlatego ogólnie przyjmuje się, że duże organizacje są bardziej stabilne. Mają większą szansę przetrwać w sytuacjach kryzysowych. Dla tych, którzy pracują w dużych organizacjach, istnieją ogromne możliwości uczestniczenia w różnych projektach i poruszania się w organizacji zarówno w poziomie (z jednego stanowiska na drugie), jak i w pionie, po szczeblach kariery. Ponadto duże organizacje z reguły mają potężną funkcję zarządzania personelem. Jej pracownicy mają możliwość specjalizacji w różnych obszarach zarządzania personelem, np. doborze personelu, szkoleniu pracowników firmy, planowaniu ich wzrost kariera, organizacja systemu wynagrodzeń. Możliwość koncentracji na konkretnych obszarach pracy pozwala zwiększyć jej efektywność.

Małe firmy często nie mają możliwości utrzymania własnego działu personalnego. Opracowywaniem i wdrażaniem decyzji personalnych zajmują się zwykle pierwsze osoby w organizacji, na przykład jej właściciel. Jednocześnie pozytywne jest to, że osoba ustalająca strategię rozwoju organizacji podejmuje jednocześnie strategiczne decyzje personalne, które zapewniają realizację strategii rozwoju organizacji. Dobrze, jeśli właściciel posiada odpowiednią wiedzę z zakresu zarządzania personelem i naturalną intuicję w tych sprawach. Jeśli brakuje obu, mogą pojawić się poważne problemy i błędne obliczenia w pracy personelu. Co więcej, w małych przedsiębiorstwach ich negatywny wpływ na wyniki pracy jest jeszcze bardziej widoczny niż w dużych organizacjach. Na przykład w małych przedsiębiorstwach, ze względu na specyfikę pracy personelu, która objawia się bliską interakcją i wymiennością pracowników, doborowi personelu stawiane są szczególne wymagania. Oprócz wymagań dot cechy zawodowe pracowników, niezwykle ważne jest, aby nowi pracownicy odpowiadali duchowi i kulturze organizacji oraz byli akceptowani przez pozostałych jej członków. Przecież w małych organizacjach każdy pracownik jest widoczny dla innych. Ponadto każdy pracownik nieformalnie bierze udział w ocenie wkładu pracy innych i stopnia, w jakim wynagrodzenie odpowiada osiąganym wynikom.

5. Środowisko i cechy zarządzania zasobami ludzkimi

konkurencyjny personel ekonomiczny

1. Dostępność zasobów: finansowych, materiałowych i pracy. Ich nadmiarowi z reguły towarzyszy nieracjonalne wykorzystanie i spadek wydajności pracy. Jednak brak zasobów może prowadzić do konfliktów. Zatem nadmierne oszczędności na personelu, brak siły roboczej w stosunku do planowanego nakładu pracy prowadzą do złej jakości pracy i wzrostu defektów. Ponadto pracy w warunkach ciągłego przeciążenia towarzyszy stres ze wszystkimi wynikającymi z tego negatywnymi konsekwencjami ekonomicznymi i społecznymi dla pracownika i organizacji jako całości.

2. Dynamika środowiska, stopień jego mobilności w odpowiedzi na zmieniające się warunki. W przypadku częstych zmian, na przykład w dziedzinie wysokich technologii, strategia doboru, oceny, szkolenia i motywowania personelu powinna być skonstruowana w taki sposób, aby stymulować wysoką mobilność pracowników i pomóc im dostosować się do ciągłych zmian w produkcji i warunki biznesowe.

3. Stopień złożoności prowadzenia działalności gospodarczej w zależności od poziomu konkurencji w branży i na regionalnym rynku produktów i usług. Środowisko uważa się za dość złożone, jeśli na rynku istnieje kilku silnych konkurentów, pomiędzy którymi toczy się zacięta walka o redystrybucję rynku. Pojawiają się nowi konkurenci, prowadzący agresywną politykę na rynku. Specyfika pracy organizacji w tak trudnych warunkach pozostawia bezpośredni ślad na podejmowaniu decyzji personalnych. Służby HR zmuszone są uwzględniać sytuację w tym segmencie rynku pracy, monitorować trendy w poziomie wynagrodzeń, aby nie dopuścić do odchodzenia pracowników do konkurencji. Do tych celów powszechnie wykorzystuje się badania płacowe. Zainteresowanie nimi menedżerów HR znacząco rośnie. Służby zarządzania zasobami ludzkimi zagranicznych firm działających w Rosji stale wykorzystują przeglądy wynagrodzeń przy podejmowaniu decyzji personalnych.

6. Cele zarządzania zasobami ludzkimi na etapach cyklu życia organizacji

Dla każdego etapu rozwoju organizacji identyfikowane są konkretne cele rozwojowe pracowników odpowiadające tym etapom.

Tabela 3. Cykl życia organizacji i cele ZZL

Etap rozwoju organizacji	Wyzwania stojące przed organizacją	Zarządzanie zasobami ludzkimi
Utworzenie organizacji	Stabilizuj transakcje, generuj przepływy pieniężne, określaj profil rynkowy firmy	Na tym etapie najczęściej zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest przydzielane jako specjalna funkcja. Zatrudnianie, adaptacja pracowników, ustalanie obowiązków funkcjonalnych itp. dokonali sami przywódcy. Dla funkcji zarządzania personelem, jak i dla całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, głównym zadaniem jest stabilizacja działalności przedsiębiorstwa
	Na tym etapie zarządzanie personelem zostaje rozdzielone na niezależną funkcję zarządzania. Głównym zadaniem jest zapewnienie rozwoju firmy poprzez pozyskiwanie i szkolenie personelu. Szczególne znaczenie mają zadania polegające na szkoleniu menedżerów liniowych w zakresie podstawowych narzędzi prawidłowego zarządzania, doskonalenia struktury organizacyjnej i rozwijania podstawowych kompetencji zawodowych pracowników
	Działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi prowadzone są we wszystkich głównych obszarach. Głównym zadaniem jest zwiększenie efektywności głównych procesów przedsiębiorstwa, stworzenie systemu długoterminowego i ukierunkowanego rozwoju pracowników przedsiębiorstwa - rezerwa kadrowa przedsiębiorstwa, ukierunkowany rozwój pracowników. Udoskonalany jest system motywacyjny i podejmowane są działania mające na celu zwiększenie wydajności pracy. Duże znaczenie mają działania mające na celu mobilizację pracowników do realizacji celów strategicznych organizacji.
	Wejście na nowe rynki, tworzenie nowych produktów lub śmierć organizacji	Na tym etapie poszukiwanie i selekcja kreatywnych i aktywnych menedżerów najwyższego szczebla przedsiębiorstwa, szkolenie najwyższej kadry kierowniczej, działania mające na celu poprawę jakości działalności innowacyjnej pracowników przedsiębiorstwa - nowe, eksperymentalne formy organizacji interakcji pomiędzy pracownikami i działami (kręgi jakości , zespoły interdyscyplinarne itp.) itp.), redukcja nieefektywnego personelu itp.

Wniosek

Cechy działalności organizacji na różnych etapach jej powstawania i rozwoju mają bezpośredni wpływ na strategię organizacji, a co za tym idzie, na wybór odpowiedniej strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

Wykaz używanej literatury

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teoria cykli życia organizacji I. Adizesa i rzeczywistość rosyjska // Socis. - 2006, nr 10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria organizacji: podręcznik. - M., 2005.

3M; Łobanow A.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. - M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Teoria organizacji: podręcznik. - Naberezhnye Chelny, Wydawnictwo Instytutu Zarządzania, 2006.

Opublikowano na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Główne czynniki wpływające na zmianę cykli życia w organizacji. Etapy rozwoju organizacji. Cechy rozwoju personelu w zależności od etapów cyklu życia. Wpływ wielkości organizacji na cechy zarządzania zasobami ludzkimi.

streszczenie, dodano 19.12.2014

Zmiana koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Struktura kadrowa organizacji. Potencjał kadrowy. Problemy zarządzania zasobami ludzkimi. Jakość zasobów ludzkich. Model polityki personalnej. Usługa zarządzania zasobami ludzkimi.

test, dodano 19.12.2008

Zapewnienie efektywności pracy zarządzania zasobami ludzkimi. Tworzenie i rozwój zasobów pracy. Poprawa jakości życia zawodowego pracowników. Nowoczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi w fabryce samochodów KAMAZ.

praca na kursie, dodano 12.03.2008

Koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi. Zasoby osobiste i potencjał ich rozwoju. Zasoby małych grup i zespołu organizacji. Czynniki wpływające na ludzi w organizacji. Ukierunkowanie zarządzania zasobami ludzkimi na potrzeby organizacji.

praca na kursie, dodano 10.03.2013

Podstawowe zasady opracowywania strategii zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Różnica pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a zarządzaniem personelem. Analiza zarządzania strategicznego w Ecocourier Int. Poziomy wyrażania kompetencji menedżerskich.

teza, dodano 27.10.2015

Podstawowe podejścia do definiowania pojęć „zarządzanie personelem” i „zarządzanie zasobami ludzkimi”. Człowiek jako przedmiot kontroli. Kryzys antropologiczny w nowoczesny system kierownictwo. Analiza porównawcza głównych narzędzi zarządzania.

praca magisterska, dodana 22.05.2013

Istota i cechy zasobów ludzkich. Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Ewolucja, stan obecny, cechy i sposoby doskonalenia mechanizmu zarządzania zasobami ludzkimi w Federacji Rosyjskiej.

praca magisterska, dodana 09.06.2010

Opracowanie strategii i taktyki zarządzania zasobami ludzkimi w OJSC KampPRZ. Audyt personalny przedsiębiorstwa. Szkolenia wewnętrzne z zakresu strategii rozwoju personelu. Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi z wykorzystaniem psychodiagnostyki personalnej.

teza, dodana 15.05.2008

Zarządzanie personelem w nowoczesnych warunkach. Funkcje, przedmioty i metody zarządzania personelem. Zaawansowane szkolenia i rozwój umiejętności zawodowych. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Metody i kryteria rekrutacji i selekcji personelu w organizacji.

teza, dodana 27.02.2012

Ocena systemu zarządzania zasobami ludzkimi na przykładzie spółki Avtobus LLC, metodologii i celów jego powstania, treści i znaczenia. Przekwalifikowanie personelu i zarządzanie karierą personelu jako główne elementy systemu zarządzania zasobami ludzkimi.