Najważniejszą właściwością zarządzania zasobami ludzkimi jest spójność. ZZL to holistyczny kompleks powiązanych ze sobą elementów, które odpowiadają następującym zasadom:

integralność - obecność głębokich wewnętrznych powiązań pomiędzy poszczególnymi elementami (podsystemami). Jednocześnie sam system zarządzania zasobami ludzkimi jest ważnym elementem systemowym organizacji edukacyjnej;

struktura hierarchiczna i strukturalność – w ZZL występują elementy kontrolne, zarządzane i wspierające, pomiędzy którymi tworzone są stabilne powiązania;

wielość - obecność wielu różnych modeli ekonomicznych, społecznych, zarządczych i innych, które umożliwiają opisanie poszczególnych elementów i systemu jako całości;

funkcjonalność - każda konstrukcja jest ściśle powiązana z funkcją systemu.

Zasada rozwoju stwierdza, że ​​system jest zdolny do rozwoju, adaptacji i rozbudowy. System zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje następujące elementy strukturalne:

podsystem przychodzący reprezentowane przez zewnętrzne i wewnętrzne czynniki środowiskowe. Do pierwszej zalicza się czynniki: polityczne, ekonomiczne, społeczno-demograficzne, technologiczne, rynkowe, w tym rynek pracy). Druga grupa czynników obejmuje ramy regulacyjne, dokumenty programowe i strategiczne, strukturę i skład zasobów ludzkich;

podsystem wychodzący- Takie są efekty systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Podajemy główne efekty:

• - w zakresie zarządzania organizacją edukacyjną - zapewnienie skutecznego działania i osiągania celów rozwojowych organizacji edukacyjnej poprzez tworzenie, wykorzystanie i rozwój jej zasobów ludzkich; wdrażanie technologii personalnych;
• - dla kadr dydaktycznych i usługowych - budowanie optymalnych warunków pracy, sprzyjającego klimatu moralnego i psychicznego oraz stwarzanie możliwości rozwoju osobistego, zawodowego i społecznego;
• - dla konsumentów usług edukacyjnych - zapewnienie procesu edukacyjnego kadrą zdolną do rozwijania wysokiego poziomu wymaganych kompetencji, doskonała obsługa uwzględniająca nowoczesne wymagania rynku usług edukacyjnych.

Podsystem sterowania to połączenie podmiotu zarządzania (kierownika organizacji oświatowej lub organu zbiorowego zarządzania), a także mechanizmów i metod wyznaczania celów, planowania i organizowania pracy, monitorowania, oceny stanu funkcjonowania zarządzanego obiektu oraz dostosowywania jego parametry.

Można wyróżnić następujące metody zarządzania: administracyjno-prawne, instruktażowo-metodologiczne, ekonomiczne, społeczno-psychologiczne.

Podsystem zarządzany- zespół powiązanych ze sobą elementów funkcjonowania zarządzania zasobami ludzkimi zgodnie z określonymi parametrami.

Podsystem wsparcia- zespół warunków efektywnego funkcjonowania zarządzanego podsystemu (warunki materialno-techniczne, informatyczne, finansowe, infrastrukturalne).

System zarządzania zasobami ludzkimi organizacji edukacyjnej przedstawiono na ryc. 1.

O skuteczności wdrożenia systematycznego podejścia do ZZL decydują następujące warunki:

• - zrozumienie przez liderów organizacji edukacyjnych znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi;
• - świadomość współczesnej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, opanowanie technologii personalnych;
• - ścisłe powiązanie polityki ZZL z programem rozwoju organizacji edukacyjnej;
• - wzajemne powiązanie celów ZZL, metod i mechanizmów pracy z personelem oraz konkretnych technologii personalnych;
• - tworzenie mierzalnych wskaźników wyników ZZL;
• - zbiorowa odpowiedzialność za stosunki społeczne i pracownicze organizacji.

Rozważmy elementy zarządzanego podsystemu systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Kluczową z nich jest polityka HRM. Porozmawiamy o tym bardziej szczegółowo w drugim rozdziale.

Wśród elementów zarządzania zasobami ludzkimi można wyróżnić trzy główne grupy.

Grupa 1 - kształtowanie zasobów ludzkich.

Planowanie zasobów ludzkich pozwala na terminowe wyposażenie organizacji edukacyjnej w wykwalifikowany personel w oparciu o prognozę jej rozwoju.

Selekcja zasobów ludzkich – zapewnienie organizacji edukacyjnej wymaganych pracowników w oparciu o utworzenie modelu stanowiska, wyszukiwanie kandydatów z wykorzystaniem różnych źródeł, selekcję wśród kandydatów i zawarcie umowy o pracę.

Adaptacja personelu to przystosowanie nowych pracowników do czynności zawodowych, warunków pracy i siły roboczej.

Grupa 2 – efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich organizacji edukacyjnej.

Organizacja pracy i bieżąca działalność zawodowa to obszar pracy ZZL, który określa zasady i metody organizacji pracy dydaktycznej, główne funkcje działalności zawodowej, sposoby podejmowania decyzji oraz specyfikę pracy kierownika placówki oświatowej. organizacja.

Zarządzanie wydajnością pracy to kierunek działań personalnych organizacji edukacyjnej, który zapewnia kryteria oceny.

Zarządzanie i stymulowanie pracy - tworzenie mechanizmów wzbudzających chęć pracowników organizacji edukacyjnej do podejmowania intensywnej pracy, mającej na celu zaspokojenie potrzeb osobistych i zbiorowych, a także osiągnięcie swoich celów.

Ryż. 1.

Zarządzanie relacjami społecznymi i pracowniczymi oraz rozwijanie kultury organizacyjnej to zespół działań mających na celu stworzenie korzystnego mikroklimatu w organizacji, zarządzanie relacjami społecznymi i pracowniczymi w zespole, deklarowanie kluczowych misji i wartości dla organizacji, ustalanie i rozwijanie optymalnych standardów działania i zachowanie.

Grupa 3 - rozwój zasobów ludzkich organizacji edukacyjnej.

Szkolenie i rozwój zawodowy personelu - działania organizacyjne mające na celu szkolenie (szkolenia zaawansowane, przekwalifikowanie zawodowe) personelu w oparciu o podejście zorientowane na problem i oparte na kompetencjach.

Zarządzanie karierą to działanie mające na celu utworzenie ciągłości zarządzania organizacją edukacyjną, optymalnej i zrównoważonej struktury władzy.

Zarządzanie wiedzą i zdolnościami organizacyjnymi to zestaw ukierunkowanych mechanizmów i narzędzi służących do formalizowania, rejestrowania, gromadzenia, przechowywania i rozpowszechniania wiedzy ważnej dla organizacji edukacyjnych; budowanie zdolności organizacyjnych będących podstawą konkurencyjności organizacji.

Budowa i funkcjonowanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji edukacyjnej jest nie do przecenienia. Naszym zdaniem system ten jest jednym z warunków konkurencyjności organizacji na rynku pracy (opartej na wysokich kompetencjach i zdolnościach organizacyjnych). Ponadto wpływa na wzrost produktywności pracy, motywacji, rozwój kreatywności i innowacyjności, optymalne wykorzystanie zasobów, a ostatecznie na kształtowanie pozytywnego wizerunku organizacji.

Społeczeństwo rosyjskie znajduje się w stanie poważnych przemian związanych z przejściem od społeczeństwa przemysłowego do informacyjnego. Transformacja ta dotyka wszystkich sfer społeczeństwa, w tym sfery edukacji. Kluczowym zasobem społeczeństwa informacyjnego nie są aktywa fizyczne, ale wiedza i informacja. Fakt ten prowadzi do ponownego przemyślenia roli człowieka w organizacji i ukształtowania się nowej koncepcji „zarządzania zasobami ludzkimi”. Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji edukacyjnej odgrywa kluczową rolę, która polega na tym, że kluczowym strategicznym zasobem dla rozwoju organizacji jest człowiek, posiadacz najważniejszych kompetencji organizacyjnych.

Sama organizacja edukacyjna przeżywa poważne zmiany związane z kształtowaniem relacji rynkowych. Krajowy system edukacji charakteryzuje się szeregiem sprzeczności i trendów, które stawiają przed nim poważne wyzwania.

http://vestnikpedagoga.ru/servisy/razmestit_publikaciyu/publ?nomer_scheta=24523

Certyfikat publikacji zostanie przesłany w poniedziałek 28 listopada

UKD 378

Pluzhnikov O.V., Dyrektor Liceum MAOU z pogłębioną nauką poszczególnych przedmiotów akademickich nr 124 w Czelabińsku, aktualny radny miejski I klasy, kandydat nauk historycznych, profesor nadzwyczajny

Pavlova L.N., Profesor nadzwyczajny Katedry Kształcenia Nauczycieli Kształcenia Zawodowego i Metodologii Przedmiotowych, Kandydat nauk Pedagogicznych, Profesor Nadzwyczajny,

Państwowy Uniwersytet Humanitarno-Pedagogiczny Południowego Uralu

Zapewnienie efektywności zarządzania szkołą:

zarządzanie zasobami ludzkimi

Trafność naszego artykułu wynika z potrzeby profesjonalnego zarządzania organizacją edukacyjną.

Zidentyfikowaliśmy następujące zadania.

Najpierw rozważ koncepcję „skuteczności zarządzania szkołą”.

Po drugie, nazwij narzędzia, które pozwalają ocenić skuteczność zarządzania.

Po trzecie, scharakteryzowanie efektywności zarządzania szkołą w ramach realizacji Programu Rozwoju.

Program rozwoju Liceum MAOU nr 124, którego celem było zapewnienie wysokiej jakości i konkurencyjnej edukacji na rynku usług edukacyjnych w ramach sprawnie działającej placówki oświatowej, realizowany był przez pięć lat.

Określanie jakości realizacji zadania Programu Rozwoju ma na celu zapewnienie efektywności zarządzania szkołą. Cel szczegółowy programu rozwoju placówki w zakresie merytorycznym określono jako „wzmocnienie i rozwój potencjału kadrowego szkoły” oraz „zadowolenie wszystkich uczestników procesu edukacyjnego z poziomu i jakości usług edukacyjnych”.

Trendami wyznaczającymi nowe zadania rozwoju organizacji stała się wówczas zmiana typu placówki oświatowej (przejście do statusu autonomicznej placówki kształcenia ogólnego) i wdrożenie wymagań państwa federalnego w zakresie programu edukacyjnego wychowania przedszkolnego, wdrożenie Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego dla szkół podstawowych ogólnokształcących i podstawowych ogólnokształcących.

Program rozwoju organizacji edukacyjnej określił następujące stanowiska jako kluczowe zasady i mechanizmy wdrażania. To złożoność, integracja, przyciąganie zasobów zewnętrznych; oparcie się na zainteresowaniach i inicjatywie uczniów; oparcie się na najlepszych praktykach pedagogicznych w kontekście wdrażania nowych wymagań dotyczących wyników procesu i warunków szkolenia i kształcenia; działalność innowacyjna zorientowana na praktykę; poleganie na aktywności rodzinnej; wsparcie dla liderów nauczycieli i pomoc dla „pozostawionych w tyle”.

Zasobem rozwojowym instytucji było: tworzenie warunków dla rozwoju potencjalnych możliwości dla uczniów i studentów w wieku przedszkolnym; rozwój kompetencji zawodowych nauczycieli, zapewniających im sukces w życiu i pracy; zaspokojenie potrzeb rodziców (przedstawicieli prawnych) w zakresie edukacji ich dzieci na terenie powiatu, w formie kształcenia stacjonarnego.

Określenie celu zarządzania pozwala przyjąć, że rezultat działań zarządczych w danym trybie można przyjąć jako potrzebę utrzymania funkcjonowania instytucji edukacyjnej i/lub potrzebę rozwoju procesu edukacyjnego. .

System edukacyjny instytucji może działać jednocześnie w dwóch trybach: funkcjonowania i rozwoju. W związku z tym obiekty kontrolne będą różne. Ten aspekt jest odnotowany w pracach
SA Dneprova, G.N. Serikova, PI Tretiakowa i innych.

W trybie operacyjnym przedmiotem kontroli jest proces oraz wspierające go warunki programowe, metodologiczne, kadrowe, materiałowe, techniczne i regulacyjne.

W trybie rozwojowym przedmiotem zarządzania są faktyczne zmiany w treści, organizacji i technologii procesu w celu zwiększenia potencjału edukacyjnego i zwiększenia jego efektywności zarządzania .

Obecnie termin „efektywność zarządzania” w obszarze zarządzania jakością definiuje się jako szczególny zasób efektywności i interpretuje się jako „czas spędzony na osiągnięciu głównego celu”. Pojęcie „efektywności” implikuje także związek pomiędzy osiągniętym rezultatem a wykorzystanymi zasobami.

W teorii zarządzaniaefektywność zarządzania definiuje się jako specyficzną kategorię, „odzwierciedlającą poziom i dynamikę rozwoju zarządzania, jakościową i ilościową stronę tego procesu” .

Zatem skuteczność zarządzania szkołą to zarządzanie organizacją edukacyjną, które charakteryzuje się ilościowymi i jakościowymi zmianami w działalności edukacyjnej, odzwierciedla zdolność (zdolność) menedżera do wykorzystania zasobów instytucji w celu osiągnięcia wyników określonych przez kierownictwo bramka.

Program rozwoju szkoły jest zasobem zarządczym i narzędziem zapewniającym sukces organizacji przy pomocy wszystkich podmiotów procesu edukacyjnego.

O efektywności zarządzania decyduje fakt realizacji tego Programu. Aby ocenić skuteczność zarządzania szkołą, konieczne jest opracowanie i wykorzystanie monitoringu działań w trakcie realizacji Programu Rozwoju jako narzędzia efektywności zarządzania szkołą.

Monitoring ten obejmuje ocenę procesów, projektów, programów – wszystkiego, co obejmuje Program Rozwoju instytucji. Monitorowanie oceny jakości realizacji Programu ustalane jest poprzez planowane wsparcie psychologiczno-pedagogiczne oraz administracyjno-metodyczne. Można na przykład dokonać oceny warunków rozwoju potencjalnych szans uczniów i studentów w wieku przedszkolnym, oceny rozwoju kompetencji zawodowych nauczycieli, oceny zaspokojenia potrzeb rodziców itp.

Wnioski:

Oprogramowanie zarządzające decyduje o efektywności zarządzania szkołą.

Ocena efektywności zarządzania szkołą dokonywana jest poprzez monitorowanie realizacji Programu Rozwoju Szkoły.

Efektywność zarządzania szkołą w ramach Programu Rozwoju charakteryzuje się wskaźnikami ilościowymi i jakościowymi, które ustalane są na podstawie treści dokumentu.

Bibliografia

GOST R ISO 9000 2008: Systemy zarządzania jakością.

Dnieprow, SA Pedagogika w pojęciach i pojęciach: podręcznik do samokształcenia / S.A. Dnieprow, V.M. Kadniewski. – Omsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Państwowego w Omsku, 2006. – 191 s.

Pavlova L.N. Zarządzanie pedagogiczne: teoria i praktyka /
L.N. Pawłowa. – Czelabińsk: Wydawnictwo Czelab. państwo pe. Uniwersytet, 2012. – 207 s.

Serikov, G.N. Elementy teorii systemowego zarządzania oświatą. Podstawowe pojęcia i zadania: Część 2. / G.N. Serikow. – Czelabińsk, Abris, 1995. – 236 s.

Słownik-podręcznik terminów dokumentacji normatywnej i technicznej.

Tretiakow, P.I. Zarządzanie placówką edukacyjną / P.I. Tretiakow, S.N. Mitin, N.N. Boyarintsev. – M.: Vlados, 2003. – 238 s.

Szkoła „systemów społecznych”

Ta szkoła zarządzania społecznego korzysta z ustaleń szkoły „relacji międzyludzkich”, postrzegając jednostkę w organizacji jako istotę społecznie zorientowaną i ukierunkowaną, mającą różnorodne potrzeby, które wpływają na otoczenie w organizacji. Jednocześnie otoczenie wpływa na kształtowanie potrzeb. Do najwybitniejszych przedstawicieli szkoły „systemów społecznych” zaliczają się D. March, G. Simon, A. Etzioni.

Punktem wyjścia do rozważenia osoby w organizacji jest uznanie, że potrzeby osoby i organizacji nie są takie same. Potrzeby każdej osoby w organizacji są rozpatrywane przez szkołę „systemów społecznych” w formie hierarchii potrzeb: po zaspokojeniu potrzeb jednego poziomu jednostka przechodzi do następnego. Jednakże ze względu na fakt, że charakter organizacji stawia pewne przeszkody na drodze człowieka, konflikt między nim a organizacją jest nieunikniony. Szkoła „systemów społecznych” widzi główne zadanie w ograniczaniu siły konfliktów.

Rozważana szkoła zarządzania koncentruje się na badaniu najbardziej ogólnych form organizacji, analizując części systemu, ich interakcje, procesy łączące części systemu z celami organizacji. Główne części systemu, zdaniem przedstawicieli tej szkoły, to czynniki indywidualne, formalne i nieformalne, grupy, relacje grupowe, rodzaje statusów i role w grupach. Części systemu są połączone pewnymi formami organizacyjnymi, które obejmują struktury formalne i nieformalne, kanały komunikacji i procesy decyzyjne. Przedsiębiorstwo uważane jest za złożony system społeczno-techniczny.

"Nowa szkoła

Ten kierunek teorii zarządzania charakteryzuje się chęcią wprowadzenia do nauk o zarządzaniu metod i aparatury nauk ścisłych. Do najwybitniejszych przedstawicieli „nowej” szkoły zaliczają się R. Ackoff, L. Bertalanffy, S. Beer, R. Kalman, L. Klein, R. Luce, D. Forrester. Powstanie „nowej” szkoły wiąże się z pojawieniem się cybernetyki i badań operacyjnych. Badania operacyjne stały się samodzielną dziedziną nauki, rozwijającą się w dwóch głównych kierunkach.

Pierwszy kierunek związany jest z konstrukcją modeli matematycznych zjawisk najczęściej spotykanych w zarządzaniu produkcją, a związanych z zarządzaniem zapasami, dystrybucją zasobów, problemami z kolejkowaniem, wymianą przestarzałego sprzętu, wyborem strategii zachowania w warunkach niepewności, usprawnianiem pracy nad czas itp. Drugi skupia się na badaniu systemów, co doprowadziło do powstania inżynierii systemów.

Następnie „nowa” szkoła utworzyła niezależną dyscyplinę naukową - teorię decyzji zarządczych. Badania w tym obszarze mają na celu opracowanie:

• o metody matematycznego modelowania procesów decyzyjnych w zespołach;
• o algorytmy wyznaczania optymalnych rozwiązań z wykorzystaniem teorii decyzji statystycznych, teorii gier itp.;
• o ilościowe stosowane i abstrakcyjne modele matematyczne zjawisk gospodarczych, w tym modele reprodukcji w skali społeczeństwa i poszczególnych przedsiębiorstw; modele bilansu kosztów i produkcji; modele prognozowania rozwoju naukowego, technicznego i gospodarczego itp.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” powstał w latach 60. XX wieku, kiedy w jednym z artykułów amerykańskiego socjologa R. Milesa przeciwstawiono model „relacji ludzkich” z modelem „zasobów ludzkich”. Model Human Relations koncentruje się na tworzeniu optymalnych warunków pracy dla pracownika. Model zasobów ludzkich postrzega pracowników jako źródło niewykorzystanych rezerw i kluczową szansę na lepsze planowanie i podejmowanie decyzji w całej strukturze przedsiębiorstwa. Zadowolenie pracownika nie jest już najważniejszym celem, ale staje się wynikiem osobistego interesu pracownika.

Różni badacze tej dziedziny zwracali uwagę na rolę dobrego personelu w organizacji. Zdaniem tych badaczy bycie „wielkim przedsiębiorstwem” ostatecznie oznacza posiadanie i zdolność do zatrzymywania doskonałych pracowników. Na podstawie przeprowadzonych badań stwierdzono, że czynnik pracy nie jest jedynie pozycją kosztową; czynnik ludzki i jego wykorzystanie w przedsiębiorstwie staje się czynnikiem strategicznym i niezbędnym warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa w trudnych i niestabilnych warunkach rynkowych.

Najczęściej stosowana jest taka interpretacja terminu „zarządzanie zasobami ludzkimi”: jest to mobilizacja pracowników poprzez aktywną pracę menedżerów. W rzeczywistości można podać wiele interpretacji i chociaż w niektórych punktach różnią się one, istnieje kilka cech wspólnych:

• o podejście do czynnika ludzkiego jako źródła dochodu;
• o stworzenie przestrzeni do działania każdego pracownika, aby mógł on wnieść osobisty wkład we wspólną sprawę;
• o integrację polityki personalnej z ogólną polityką przedsiębiorstwa i społeczeństwa. Celem tego typu zarządzania jest zatrudnianie, zdolność do zatrzymania,

rozwijać i profesjonalnie przygotowywać kompetentnych i zmotywowanych pracowników, którzy skutecznie i efektywnie pomogą w realizacji celów organizacji.

W filozofii zarządzania zasobami ludzkimi pracownicy są aktywem przedsiębiorstwa, kapitałem ludzkim, co oznacza mniejszą kontrolę nad pracownikami, ale większą motywację i motywację do pracy.

Jedną z istotnych różnic pomiędzy modelem „Zarządzania Zasobami Ludzkimi” a modelem „Zarządzania Relacjami Ludzkimi” jest to, że w pierwszym przypadku od pracownika wymagane jest aktywne stanowisko. Stawia to szczególne wymagania strukturze organizacji i polityce przedsiębiorstwa w zakresie organizacji pracy i tworzenia określonych warunków pracy. Obydwa muszą pozostawić miejsce na osobistą inicjatywę. Oznacza to, że niektórzy pracownicy zarabiają więcej za swoją pracę i awansują szybciej niż inni.

W ramach zarządzania zasobami ludzkimi polityka personalna przekształca się z „reaktywnej” polityki zarządzania w aktywną politykę strategiczną, która przez najwyższe szczeble menedżerów jest integrowana z ogólną polityką całej organizacji społecznej.

Główne naukowe szkoły zarządzania podano w tabeli. 6.1.

Tabela 6.1. GŁÓWNE NAUKOWE SZKOŁY ZARZĄDZANIA

Streszczenie

Krótkie podsumowanie głównych kierunków rozwoju teorii zarządzania społecznego wskazuje na ciągłe poszukiwanie nowych form i metod racjonalizacji zarządzania. Jednocześnie teoria i praktyka zarządzania, jak każde zjawisko społeczne, mają pewne wzorce. Niektóre z nich przejawiają się zmianą wiodących stanowisk grup zawodowych przy formułowaniu i rozwijaniu głównych problemów teorii zarządzania na pewnym historycznym etapie rozwoju zarządzania.

Zarządzanie światem przeszło w swoim rozwoju wiele powiązanych ze sobą etapów. Początkowo najwyższe stanowiska kierownicze i wiodącą pozycję w rozwoju problemów zarządzania zajmowali inżynierowie, którzy starali się maksymalnie zracjonalizować i zmechanizować produkcję; Zastąpili ich ekonomiści i finansiści, którzy za główne zadanie upatruli uzyskanie maksymalnego możliwego zysku poprzez efektywne zarządzanie kapitałem. Potem przyszedł okres, kiedy wyższa kadra kierownicza zaczęła „rekrutować” prawników, wierząc, że w biznesie i zarządzaniu najważniejsze jest przestrzeganie formalnych przepisów, różnych instrukcji, regulaminów i w ogóle rządów prawa. Obecnie ze struktur zarządzania personelem wywodzą się najwyższej rangi menadżerowie i twórcy globalnych problemów zarządzania, czyli specjaliści ds. personalnych, którzy w centrum nowoczesnej koncepcji zarządzania stawiają Człowieka. Według czołowych zachodnich socjologów to właśnie specjaliści ds. personalnych będą zajmować wiodącą pozycję w zarządzaniu współczesnym światem. Innymi słowy, każdy dyrektor jest dyrektorem ds. zasobów ludzkich, każdy menedżer jest menedżerem personelu.

Typowa sytuacja?

• Niskie zaangażowanie personelu w pracę.
• Brak motywacji do rozwoju zawodowego wśród nauczycieli i pracowników administracyjnych.
• Starzenie się siły roboczej i rosnący średni wiek nauczycieli.
• Niska konkurencja o wolne miejsca pracy na wydziałach instytucji edukacyjnej.
• Sprzeczność między osobistymi celami pracowników a celami organizacji edukacyjnej.
• Brak twórczej inicjatywy ze strony nauczycieli...

Jeśli spotkałeś się z przynajmniej jednym z powyższych problemów, prawdopodobnie zastanawiałeś się już nad zwiększeniem efektywności systemu zarządzania personelem w Twojej organizacji lub dziale edukacyjnym.

Nasz program edukacyjny ma na celu pomóc Ci opracować i wdrożyć nową strategię HR, która będzie podstawą niezbędnych zmian w przyszłości.

Jeżeli planujesz szkolenie prosimy o wypełnienie ankiety.

Podczas szkolenia będziesz mógł:

WSPÓLNIE ROZWIJAMY DLA CIEBIE:

• Wydany dokument Certyfikat zaawansowanego szkolenia
• Dział wykonawczy
• Kierunek szkolenia
• Lokalizacja zajęć Moskwa, ulica Potapowskiego, 16, budynek 10. (metro Kitay-Gorod; Turgenevskaya/Chistye Prudy/Sretensky Boulevard).

Wstęp

Grupa docelowa

Dokumenty do przyjęcia

Oryginał i kopia paszportu lub dokumentu go zastępującego

Oryginał i kopia dokumentu o wykształceniu i kwalifikacjach lub zaświadczenie o odbyciu szkolenia dla osób posiadających wykształcenie wyższe

Oryginał i kopia dokumentu dotyczącego zmiany nazwiska, imienia, patronimiki (w razie potrzeby)

1. Zarządzanie zasobami ludzkimi jako funkcja strategiczna organizacji edukacyjnej

• Misja i cele organizacji edukacyjnej. Rola i miejsce strategii personalnej w ogólnej strategii zarządzania organizacją/oddziałem.
• Projekt organizacyjny. Struktura organizacyjna placówki oświatowej
• Nowoczesne elastyczne formy struktur organizacyjnych

2. Kultura korporacyjna, marka organizacji edukacyjnej i jej lider

• Tworzenie kultury korporacyjnej organizacji edukacyjnej.
• Budowanie zespołu i przywództwo.
• Kapitał społeczny organizacji i jej lidera. Marka osobista szefa organizacji edukacyjnej
• Kształtowanie marki HR instytucji edukacyjnej.

3. Nowoczesne metody rekrutacji w edukacji i nauce

• Planowanie wymagań personalnych.
• Nowoczesne technologie rekrutacyjne. Źródła pozyskiwania kadr do organizacji edukacyjnej.
• Dobór personelu. Narzędzia oceny kandydatów na stanowiska
• Technologie i metody podejmowania decyzji personalnych
• Adaptacja personelu. Mentoring i mentoring dla nowych pracowników.

4. Motywacja i rozwój personelu. Zarządzanie talentami.

• Motywacja personelu. Narzędzia i metody materialnego i niematerialnego aktywizowania kadry pedagogicznej i kadry zarządzającej
• Rozwój personelu: ścieżki kariery i możliwości rozwoju zawodowego w organizacji edukacyjnej. Programy zatrzymywania talentów.
• Zaangażowanie personelu. Ocena zaangażowania.
• Kompleksowa ocena personelu. Wewnętrzna i zewnętrzna ocena pracy kadry dydaktycznej.
• Utworzenie rezerwy kadrowej. Programy zatrzymywania talentów.

5. Tworzenie strategii personalnej organizacji edukacyjnej

• Polityka personalna i strategia zarządzania personelem organizacji edukacyjnej.
• Tworzenie budżetu na zarządzanie personelem. Podstawowe koszty osobowe i ich zwrot.
• Znak wydajności. KPI.

6. Zarządzanie organizacją edukacyjną w dobie cyfryzacji

• Zmiana podejścia do zarządzania personelem w dobie transformacji cyfrowej
• Wpływ cyfryzacji na trendy, potrzeby i technologie edukacyjne
• Zmieniające się wymagania wobec kadry nauczycielskiej w nowych warunkach

7. Certyfikacja końcowa. Przygotowanie i obrona pracy zaliczeniowej na przykładzie organizacji edukacyjnej studentów

Format zajęć:

Zajęcia prowadzone są zarówno w klasycznej formie wykładów i seminariów, jak i z wykorzystaniem innowacyjnych technologii edukacyjnych: case-study, gier biznesowych oraz formatów szkoleniowych nastawionych na rozwój umiejętności praktycznych. Część zajęć odbywać się będzie w pracowni komputerowej.

Nauczyciele

Borysow Aleksiej

założyciel i kierownik uniwersytetu korporacyjnego „Alfa-Experience” (Alfa-Bank), zdobywca nagrody HR „Kryształowa piramida” w kategorii „Korporacyjne szkolenie roku” (coroczny Szczyt Dyrektorów HR Rosji i WNP, 2016)

Kocharowa Tamara

ekspert w dziedzinie Digital HR, dyrektor ds. rozwoju w OblakoGroup, wcześniej kierownik Uniwersytetu Korporacyjnego BCS Premier.