Wstęp

Rola zarządzania została obecnie powszechnie przyjęta – menedżerowie w swoich działaniach opierają się na teoretycznych podstawach funkcji zarządzania. Studiując zarządzanie, warto wiedzieć, że zarządzanie to także dziedzina ludzkiej wiedzy, która pomaga realizować zarządzanie w oparciu o określone funkcje, gdyż praca nad osiągnięciem celów przy pomocy innych nie jest jednorazowym działaniem, ale serią ciągłych, powiązanych ze sobą działań. Działania te, każde będące procesem samym w sobie, mają kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji. Nazywa się je funkcjami zarządzania. Każda funkcja zarządzania jest także procesem, ponieważ również składa się z szeregu powiązanych ze sobą działań. Proces zarządzania jest sumą wszystkich funkcji.

Przez cały XX wiek zarządzanie pełniło rolę dyscypliny organizującej działalność gospodarczą. Ciągłe poszukiwanie bardziej efektywnych form zarządzania organizacjami ukształtowało kierunek ewolucji gospodarczej. W miarę gromadzenia i praktycznego utrwalania wiedzy kształtowały się zasady skutecznego przywództwa. W warunkach współczesnego rozwoju przemysłu zasady te zostały po raz pierwszy sformułowane przez klasyków w koncepcji zarządzania.

Funkcje zarządzania

Funkcje sterujące są zróżnicowane. Istnieją różne podejścia do ich klasyfikacji. Jednym z takich podejść może być podzielenie funkcji na ogólne i specjalistyczne. Do typowych należą: planowanie, organizacja, motywacja i kontrola. Czasami do tych funkcji zalicza się również koordynację, częściej jednak uważa się ją za podfunkcję zapewniającą koordynację i interakcję innych funkcji. Streszczenie każda z ogólnych funkcji zarządczych:

• 1. Planowanie jest funkcją numer jeden, dotyczy celów organizacji i ich osiągnięcia. Odpowiada na pytania: gdzie jesteśmy? Gdzie chcemy jechać? Jak to zrobić;
• 2. Organizacja to struktura działów, delegacja uprawnień i odpowiedzialności, regulacja relacji, wykorzystanie zasobów;
• 3. Motywacja to wcielanie planów w życie, mobilizowanie ludzi, zachęcanie ich do pracy;
• 4. Kontrola to badanie ludzi i ich pracy w celu sprawdzenia, czy plan jest realizowany. W trakcie kontroli możesz uzyskać odpowiedzi na pytania: czego się nauczyliśmy? Co powinieneś zrobić inaczej następnym razem? Jaki jest powód odstępstw od planu? Jaki wpływ miała kontrola na podejmowanie decyzji?

Motywacja i kontrola są istotą przywództwa.

Koordynacja to osiągnięcie spójności w pracy wszystkich części organizacji poprzez ustanowienie racjonalnych powiązań (komunikacji) między nimi.

Charakter tych połączeń może być bardzo różny, ponieważ determinują go skoordynowane procesy.

Najczęściej stosowane są raporty, wywiady, spotkania, komunikacja komputerowa i dokumenty.

Funkcje specjalistyczne obejmują zarządzanie:

• 1. Produkcja;
• 2. Ekonomia i finanse;
• 3. Personel;
• 4. Marketing;
• 5. Polityka techniczna i innowacje.

Funkcje wyspecjalizowane w większym stopniu niż ogólne zależą od charakteru działalności organizacji – przedsiębiorczej czy budżetowej. W ramach tych dwóch grup różnią się także funkcje specjalistyczne, np. dla dużych, średnich i małych przedsiębiorstw. W sferze budżetowej występują różnice w funkcjach, na przykład instytucje edukacyjne i medyczne.

Funkcja planowania.

Planowanie (strategiczne) jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania, stanowiącą podstawę wszystkich funkcji zarządzania. Pozostałe funkcje: organizacyjna, motywacyjna i kontrolna skupiają się na realizacji planów strategicznych. Najważniejszą rzeczą w planowaniu jest wybór celu organizacji. Aby cele przyczyniały się do efektywnego funkcjonowania organizacji, muszą spełniać szereg wymagań, być konkretne i mierzalne. Początkiem funkcji planowania jest wyznaczanie celów. Obejmuje następujące kroki:

• 1. Wybór celu;
• 2. Określenie wstępnych przesłanek przyszłego procesu decyzyjnego;
• 3. Poszukiwanie i identyfikacja alternatyw podejmowania decyzji;
• 4. Wybór najlepszej alternatywy spośród dostępnych;
• 5. Wykonanie planu.

Wykonując funkcję planowania, z reguły podejmowane są skuteczne decyzje. Podstawą podejmowania takich decyzji jest działanie dwóch czynników:

• a) Wybór najlepszej alternatywy;
• b) Uwzględnienie możliwości osób wykonujących decyzję;

Czynniki te decydują o jakości rozwiązania.

Planowanie wyklucza realizację działań nieplanowanych, gdyż mogą one być nieadekwatne do celu.

Realizując funkcję planowania, brane są pod uwagę następujące wymagania:

• 1. Wyeliminować negatywny wpływ niepewności i pomiaru;
• 2. Skoncentruj się na głównych zadaniach tego etapu;
• 3. Twórz budżety;
• 4. Ułatwienie funkcji kontrolnej zarządzania.

Przy wykonywaniu funkcji planistycznej realizowana jest zasada przejmowania zobowiązań, co uwzględnia się przy uwzględnieniu elastyczności samego planowania w celu ograniczenia ryzyka strat (finansowych, rzeczowych).

Funkcja organizacji.

A. Fayol mówił o organizacji jako jednej z funkcji zarządzania: „Zorganizowanie przedsiębiorstwa oznacza zaopatrzenie go we wszystko, co jest niezbędne do jego funkcjonowania: surowce, sprzęt, pieniądze, personel”. Początkowymi przesłankami wykonywania funkcji organizacji są następujące czynniki:

• a) Menedżer bierze pod uwagę swoje możliwości (potencjalne i realne) oraz istniejące rezerwy (materialne, ludzkie);
• b) Biorąc pod uwagę możliwości swoich wykonawców;
• c) Prawidłowe rozmieszczenie personelu.

Celem pracy organizacyjnej menedżera jest ustanowienie i utrzymanie określonego porządku w działaniach. Organizacja w obszarze zarządzania to praca z personelem, tworzenie systemów organizacyjnych, działalność marketingowa, informacyjna i ekonomiczna zespołu. Istotą zarządzania jest działalność polegająca na koordynowaniu pracy innych ludzi. Aby organizacja mogła osiągnąć swoje cele, jej zadania muszą być koordynowane poprzez pionowy podział pracy. Z tego powodu zarządzanie jest najważniejszą działalnością w organizacji. Cechą wspólną wszystkich organizacji jest to, że potrzebują zarządzania.

Funkcja motywacji.

W życiu ludzkie zachowanie jest zawsze motywowane. Motyw rozumiany jest jako aktywne siły napędowe determinujące zachowanie człowieka, motywacja to zespół czynników (sił motywacyjnych), które przyczyniają się do osiągnięcia określonego zadania.

Motywacja w kontekście organizacyjnym to proces motywowania siebie i innych pracowników do aktywności w celu zaspokojenia osobistych potrzeb i osiągnięcia celów organizacyjnych. Z kolei motywacja jako wytwarzanie wewnętrznego pędu do pożądanych działań jest złożonym procesem psychologicznym.

Uproszczony model procesu motywacyjnego można przedstawić jako składający się z trzech elementów: Potrzeb, Zachowań zorientowanych na cel, Zaspokojenia potrzeb. Funkcja motywacji w procesie zarządzania działalnością organizacji jest jedną z najbardziej złożonych, gdyż głównym aktorem jest osobowość pracownika. Menedżerowie pełniący tę funkcję trzymają się następującego schematu działania:

• 1. Znajomość najważniejszych potrzeb wykonawców;
• 2. Uwzględnianie cech osobowych wykonawców;
• 3. Zrozumienie swoich pracowników, ich celów, pragnień, aspiracji;
• 4. Stosowanie indywidualnego podejścia do pracowników, gdy jest to wymagane;
• 5. Uwzględnianie relacji interpersonalnych w grupie;
• 6. Umiejętność zachęcania pracowników;
• 7. Udzielanie wsparcia i pomocy decydentom;
• 8. Znajomość postaw pracowników wobec pracy;
• 9. Życzliwość w postępowaniu z podwładnymi;
• 10. Okazuj tolerancję i dobrą wolę w rozmowie z wykonawcami.

Aby ukierunkować aspiracje pracownika na osiągnięcie wyznaczonych celów, często używa się terminu „stymulacja pracy”, który oznacza szeroki arsenał metod realizacji podjętych i zaplanowanych prac.

Funkcja kontrolna.

Kontrola jest jedną z głównych funkcji zapewniających proces zarządzania. Zajmuje większość czasu menadżera. Funkcja planowania ma charakter cykliczny: na początku okresu, roku, kwartału itp.

Menedżerowie muszą codziennie wykonywać funkcje kontrolne w takiej czy innej formie. Dlatego też kontrola jest głównym narzędziem kształtowania polityki i podejmowania decyzji.

Tylko jedno zadanie ma wyższą rangę – wyznaczanie celów.

Kontrola to proces zapewniający osiągnięcie przez organizację swoich celów. Polega na wyznaczaniu standardów, mierzeniu faktycznie osiąganych wyników i wprowadzaniu korekt, jeśli uzyskane wyniki znacząco odbiegają od ustalonych standardów. Wykonywanie funkcji kontrolnej polega na ciągłym porównywaniu tego, co jest, z tym, co powinno być. I tylko ci, którzy wiedzą, jak naprawdę powinno być i udostępniają to innym w odpowiednim czasie, mogą kontrolować. Kontrolę można sprawować z dwóch stron: organizacyjnej i behawioralnej.

Organizacyjna strona kontroli. Wyróżnia się w nim cztery etapy:

• 1. Ustalenie norm działania lub standardów, czyli precyzyjnego określenia celów, które należy osiągnąć w określonym czasie. Opiera się na planowaniu celów;
• 2. Selekcja danych o stanie faktycznym w wyniku wykonania lub pomiaru tego, co faktycznie zostało osiągnięte w danym okresie. Jednocześnie ważne jest, aby posiadać niezbędne informacje, korzystając zarówno z narzędzi komputerowych, jak i tradycyjnych raportów wykonawców i analiz statystycznych;
• 3. Ocena i porównanie tego, co udało się osiągnąć, z oczekiwanym rezultatem. Tutaj najważniejsze jest ustalenie czynników determinujących odchylenie rzeczywistych wyników od ustawień początkowych;
• 4. Opracowanie i wdrożenie działań korygujących w przypadku odchyleń od pierwotnego planu. Możliwa jest także rewizja wytycznych w celu uczynienia ich bardziej realistycznymi i adekwatnymi do sytuacji. Ważne jest tutaj wyobrażenie o tym, gdzie, jak i kiedy należy podjąć działania naprawcze, zanim sytuacja przerodzi się w kryzys.

Kontrola musi być przede wszystkim zorientowana na wynik, przeprowadzana terminowo, prosta i ekonomiczna. Odpowiedz na istotę wykonywanej pracy.

Behawioralna strona kontroli. Czynnikiem ludzkim sprawującym kontrolę jest psychologiczna reakcja podwładnych na kontrolowane funkcje. Dla wielu osób kontrola oznacza przede wszystkim ograniczenia, przymus, brak samodzielności – wszystko to, co nie pokrywa się z wyobrażeniami o wolności osobistej. Możliwe jest jednak inne podejście: kontrola to proces zapewniający osiągnięcie przez organizację swoich celów.

Dzięki odpowiedniemu monitoringowi można szybko uzyskać dane o sukcesach lub porażkach i wyciągnąć wnioski na przyszłość.

Monitorowanie wyników jest bardzo ważne, ponieważ od nich zależy sukces organizacji. Ocena głównych rezultatów realizacji postawionych przed organizacją zadań jest warunkiem wstępnym ukierunkowanej kontroli. Mierzenie wyników w odniesieniu do określonych standardów pozwala menedżerom określić, jakie działania należy podjąć w konkretnej sytuacji.

Istota wszelkiej celowej działalności, w tym zarządzania, przejawia się w funkcjach (od łac. funkcjonować – odpowiedzialność, zakres działania, cel, rola).

Proces zarządzania objawia się w jego funkcjach, które powstają w wyniku podziału i specjalizacji pracy w obszarze zarządzania. Funkcje zarządcze są elementami każdego procesu zarządzania.

Funkcje zarządzania są typem działalności zarządczej mające na celu rozwiązanie konkretnego problemu zarządzania specjalnymi technikami i metodami.

Do głównych cech funkcji zarządczych zalicza się:

• – jednorodność treści pracy wykonywanej w ramach jednej funkcji zarządzania;
• – docelowa orientacja tych prac;
• – wyodrębnienie realizowanych zadań.

Funkcje zarządzania dzielą się na ogólne i szczegółowe (specyficzne). Te pierwsze uważa się za funkcje obowiązkowe do wykonania w każdym systemie organizacyjnym, drugie za funkcje odzwierciedlające specyfikę konkretnego systemu organizacyjnego.

W najpowszechniejszej klasyfikacji do funkcji ogólnych zalicza się: planowanie, kierowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie i koordynowanie. Funkcje te są charakterystyczne dla każdego procesu zarządzania, niezależnie od cech konkretnej organizacji (jej wielkości, profilu działalności, formy własności itp.). Zależność funkcji ogólnych, ilustrujących treść procesu zarządzania, przedstawiono na rys. 1.1.

Ryż. 1.1.

W swojej pracy menedżer nieustannie powraca do tych funkcji. Jednocześnie większy sukces osiąga zespół, którego lider stale doskonali realizację wszystkich funkcji składających się na proces zarządzania.

Specyficzne funkcje zarządcze obejmują marketing, zarządzanie personelem, zarządzanie produkcją, zarządzanie procesami technologicznymi, zarządzanie finansami itp.

Rozważmy bardziej szczegółowo treść ogólnych funkcji zarządzania.

Planowanie - Jest to rodzaj działalności zarządczej związany z sporządzaniem planów organizacji i jej elementów składowych. Plany zawierają listę tego, co należy zrobić, określają kolejność, zasoby i czas potrzebny do osiągnięcia celów. Zatem planowanie obejmuje:

• – głęboka i kompleksowa analiza stanu organizacji;
• – kształtowanie obecnych i przyszłych celów;
• – opracowywanie strategii, programów i planów osiągnięcia celów;
• – identyfikacja niezbędnych zasobów i ich podział według celów i założeń;
• – przekazywanie planów wszystkim, którzy muszą je wykonać i którzy są odpowiedzialni za ich realizację.

Planowanie jest główną funkcją zarządzania, od której zależą wszystkie inne funkcje.

Cele - To kluczowe rezultaty, do których przedsiębiorstwo dąży w swojej działalności. Wyznaczając określone cele, menedżer formułuje główne wytyczne, na których powinny koncentrować się wszelkie działania organizacji i jej zespołu.

Aby pracować efektywnie, menedżerowie wyznaczają organizacji konkretne, mierzalne, istotne, stymulujące, widoczne cele na określony czas. Opracowanie skutecznych celów wzmacnia zachęty, wyznacza jasne wytyczne działania i tworzy jasny obraz oczekiwanych rezultatów.

Organiczny część integralna Planowanie polega na sporządzaniu prognoz długo- i średnioterminowych, wskazujących możliwe kierunki przyszłego rozwoju organizacji w ścisłej interakcji z jej otoczeniem. Prognozy na przyszłość stanowią podstawę planów strategicznych, które odzwierciedlają najważniejsze dla każdej organizacji powiązania pomiędzy celami, zasobami i możliwościami. środowisko. Z kolei plany strategiczne stanowią podstawę planów bieżących, za pomocą których organizuje się pracę przedsiębiorstwa.

Organizacja (proces) jako funkcja zarządzania wymaga od menedżera biegłości w umiejętnościach analitycznych. Zadaniem tej funkcji jest ukształtowanie struktury przedsiębiorstwa, a także zapewnienie mu wszystkiego, co niezbędne do normalnego funkcjonowania: personelu, materiałów, sprzętu, pomieszczeń, funduszy itp. Po sporządzeniu planu zadaniem jest stworzyć realne warunki do osiągnięcia zamierzonych celów.

Organizowanie oznacza podzielenie całości na części i delegowanie realizacji ogólnego zadania zarządczego na niższe szczeble poprzez podział odpowiedzialności, uprawnień, a także ustanowienie relacji pomiędzy różnymi rodzajami pracy. Aby to zrobić, konieczne jest jasne określenie praw, obowiązków i odpowiedzialności jednostek strukturalnych i osób fizycznych. Osiąga się to poprzez opracowywanie regulaminów podziałów strukturalnych oraz instrukcji określających regulacje wewnętrzne, granice działania każdego działu i pracownika organizacji.

Organizacja (proces) przenika cały proces zarządzania działalnością przedsiębiorstwa i jest realizowana:

• – poprzez stworzenie struktury i systemu zarządzania zapewniającego wewnętrzną spójność wszystkich elementów organizacji;
• – określenie form podziału pracy, praw i obowiązków wykonawców;
• – projekt systemu łączności;
• – grupowanie zadań w celu ustalenia rodzajów prac i ich podziału na odpowiednie działy;
• – opracowanie zasad motywacji;
• – regulacja pracy, opracowanie zasad, norm i standardów;
• – rozmieszczenie pracowników, organizacja aktualna praca z nimi;
• – analiza i uogólnianie doświadczeń organizacyjnych;
• – projekt organizacyjny itp.

Równie ważnym zadaniem funkcji organizacji jest tworzenie warunków do kształtowania się w organizacji kultury wysoce wrażliwej na zmiany, postęp naukowo-techniczny oraz wartości wspólne całej organizacji. Najważniejsze tutaj jest praca z personelem; rozwój myślenia strategicznego i ekonomicznego w umysłach menedżerów; wsparcie dla przedsiębiorczych pracowników, którzy są skłonni do kreatywności, innowacyjności i nie boją się podejmować ryzyka i brać odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwa.

Funkcja kierownicza polega na zwróceniu uwagi każdego podmiotu na to, co i jak powinien zrobić, aby osiągnąć swoje cele. Opiera się na podporządkowaniu – oficjalnym podporządkowaniu juniorów seniorom (istnieje pomiędzy działami, menadżerami i specjalistami różnych szczebli).

Przewidziana jest także osobista odpowiedzialność urzędników za wykonywanie poleceń wyższego organu zarządzającego. Za pomocą instrukcji tworzone są warunki do realizacji procesów, które nie zależą od indywidualnych cech ludzi, ale wynikają z wymagań systemu zarządzania. Zadania instruktażowe obejmują:

• – znajomość warunków produkcji i środowiska;
• – konsultacje w sprawie realizacji poszczególnych rodzajów prac;
• - dostarczenie informacji.

Zadania te są realizowane za pomocą zarówno instrukcji (oficjalnych, służbowych), jak i instrukcje metodologiczne. Opracowywane są także normy i zasady działania oraz współdziałania działów i służb.

Zarządzanie, zdaniem A. Fayola (francuskiego inżyniera i przedsiębiorcy), polega na tym, aby dobrze znać pracowników, zwalniać niedbałych, dawać pozytywny przykład, aktywizować, edukować, organizować spotkania, zapewniając w ten sposób realizację zadania. Skuteczna realizacja funkcji zarządzania wymaga od menedżera dobrej znajomości swoich podwładnych, nawiązywania z nimi osobistych kontaktów i dawania przykładu.

Zamówienie zakłada:

• – przygotowanie dokumentów organizacyjnych i administracyjnych oraz udostępnienie ich wykonawcom;
• – doprecyzowanie i uszczegółowienie zadań;
• – wyznaczenie osób odpowiedzialnych;
• – kontrola i ocena pracy.

Żadne zadanie nie zostanie pomyślnie rozwiązane przy wysokiej jakości i minimalnych kosztach, jeśli ludzie nie będą nim zainteresowani. Prowadzi to do kolejnej ważnej funkcji zarządzania – motywacji.

Motywacja ma na celu stworzenie bodźca dla pracownika do pracy i zachęcenie go do pracy z pełnym zaangażowaniem. Zachowanie ludzi jest zdeterminowane wieloma motywami. Motyw - to właśnie powoduje określone działania człowieka, mieści się w człowieku, ma charakter osobowy, zależy od różnych czynników zewnętrznych i wewnętrznych w stosunku do niego.

Wewnętrzne popędy, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób, opierają się na ich potrzebach.

Funkcja motywacji została omówiona szerzej w rozdziale. 12.

Koordynacja – rodzaj działalności zarządczej, mającej na celu osiągnięcie celów organizacji poprzez wspólną pracę podmiotów jako całości. Głównym zadaniem koordynacji jest prowadzenie uporządkowanej, skoordynowanej w czasie i przestrzeni pracy na wszystkich poziomach zarządzania poprzez nawiązywanie racjonalnej komunikacji i wymianę informacji między nimi. Zapewnia to niezbędny poziom współpracy pomiędzy uczestnikami, spójność i jedność ich wspólnych działań, a tym samym upraszcza realizację wszystkich pozostałych funkcji.

Koordynacja może być prowadzona metodami formalnymi i nieformalnymi, na jednym (poziomym) i różnych (ale pionowym) poziomach przy pomocy różnych narzędzi (menedżer, grupy specjalne, osobiste kontakty nieformalne itp.). Przedmiotem funkcji koordynacyjnej są zarówno podsystemy zarządzane, jak i sterujące.

Dzięki koordynacji zapewniona jest spójność działań w obrębie systemu oraz pomiędzy systemem a otoczeniem zewnętrznym poprzez synchronizację wysiłków podmiotów w czasie i przestrzeni, ich integrację w jedną całość, co pozwala skutecznie i efektywnie osiągać założone cele.

W zależności od charakteru rozwiązywanych zadań wyróżnia się następujące rodzaje koordynacji:

• A) zapobiegawczy (przewidywanie problemów i trudności);
• B) eliminacja (eliminacja zakłóceń w systemie gospodarczym);
• V) regulujący (zachowanie istniejącego systemu produkcji i zarządzania);
• G) pobudzający (poprawa funkcjonowania systemu produkcji i zarządzania organizacji nawet przy braku widocznych problemów).

Oddziaływanie koordynujące musi mieć charakter systemowy, mieć minimalną skalę i być spójne (nie generować wzajemnie wykluczających się skutków).

Wyniki organizacji, działu i poszczególnych osób wymagają okresowego przeglądu, oceny i dostosowania.

Koordynowanie działań w małej firmie jest funkcją stosunkowo prostą, gdyż w małym zespole wszyscy pracownicy są widoczni, a zarządzanie z reguły odbywa się na poziomie bezpośredniej komunikacji. Trudniej jest przeprowadzić koordynację w średnim, a tym bardziej w dużym przedsiębiorstwie, ale sukces można osiągnąć tylko poprzez jasno skoordynowane działania wszystkich powiązanych ze sobą części organizacji.

Kontrola – funkcja zarządcza, do której zadań należy ilościowa i jakościowa ocena oraz rozliczanie wyników pracy organizacji. Głównymi narzędziami wykonywania tej funkcji są obserwacja, sprawdzanie wszystkich aspektów działalności, księgowość i analiza. Jednocześnie kontrola powinna być terminowa i prosta.

Kontrola zarządcza, jako jedno z głównych narzędzi kształtowania polityki i podejmowania decyzji, zapewnia prawidłowe funkcjonowanie organizacji dla osiągnięcia zamierzonych celów, zarówno w perspektywie długoterminowej, jak i w ramach zarządzania operacyjnego.

• – zbieranie, przetwarzanie i analiza informacji o rzeczywistych wynikach działalności wszystkich działów;
• – porównanie ich z zaplanowanymi wskaźnikami;
• – identyfikacja odchyleń i analiza ich przyczyn;
• – opracowanie środków umożliwiających podejmowanie pilnych decyzji dotyczących działalności operacyjnej konkretnej komórki organizacji.

Wyróżnia się następujące główne rodzaje kontroli:

• – wstępny kontrola przeprowadzana przed faktycznym rozpoczęciem pracy (ocena kwalifikacji personelu, opracowanie standardów zasobów materialnych, budżetowanie itp.);
• – aktualny kontrola odbywa się w trakcie pracy. Najczęściej przedmiotem takiej kontroli są pracownicy, a sama kontrola jest prerogatywą ich bezpośredniego przełożonego. Bieżąca kontrola aparatu zarządzającego pełni rolę informacji zwrotnej;
• – finał kontrola pomaga kierownictwu organizacji zapobiegać błędom w przyszłości podczas planowania pracy.

Informacje uzyskane w procesie kontroli można wykorzystać na etapie planowania, organizowania i motywowania pracy pracowników. Pełnienie funkcji kontrolnej tj. Porównując uzyskane wyniki z tymi, które należy osiągnąć, menedżerowie podejmują odpowiednie działania. Jeśli wyniki są gorsze od oczekiwanych, kontrola pomaga zidentyfikować przyczyny odchyleń i wprowadzić niezbędne korekty.

Sterowanie jest bezpośrednio powiązane z funkcją planowania. Plany strategiczne odzwierciedlają zmiany zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, a proces monitorowania pozwala menedżerom upewnić się, że przyjęta strategia działa. Jeśli w przedsiębiorstwie prowadzony jest ciągły monitoring, można wykryć błędy na wczesnym etapie i na czas podjąć niezbędne działania, aby rozwiązać problem, zapobiegając w ten sposób możliwym poważnym szkodom.

Proces kontroli jest zamkniętym cyklem składającym się z czterech etapów (ryc. 1.2). Aby przeprowadzić skuteczną kontrolę, wyznaczane są standardy, tj. kryteria oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa. Muszą być ściśle powiązane z celami strategicznymi, w przeciwnym razie monitorowany będzie niewłaściwy cel.

Ryż. 1.2.

Aby kontrola była skuteczna, tj. zapewnia osiągnięcie celów organizacji, musi przestrzegać następujących zasad:

• – kierunek strategiczny, te. kontrola musi odzwierciedlać i wspierać ogólne priorytety organizacji;
• – nastawiony na wyniki, te. kontrola powinna przyczyniać się do osiągnięcia wyznaczonych celów i sformułowania nowych celów, które zapewnią przetrwanie organizacji w przyszłości;
• – aktualność, te. konieczność:
  • 1) określić najwłaściwszy przedział czasowy monitorowania, biorąc pod uwagę parametry planu głównego, tempo zmian, a także koszty przeprowadzenia pomiarów i upowszechnienia uzyskanych wyników;
  • 2) zapewnić możliwość eliminacji odchyleń, zanim osiągną one poważne rozmiary;
• – elastyczność, te. kontrola musi być w stanie dostosować się do zmian;
• – prostota kontrolę, co pozwala lepiej zrozumieć jej cele i narzędzia, a co za tym idzie, zapewnia wsparcie istniejącego systemu kontroli przez personel organizacji (dodatkowo proste metody kontrole są bardziej ekonomiczne);
• – efektywność, te. koszty kontroli nie powinny przewyższać korzyści, jakie ona stwarza; jego skala musi odpowiadać potrzebom systemu zarządzania informacją analityczną;
• – korespondencja stosowane środki i metody kontroli kontrolowaną aktywność (podmiot kontroli).

Aby zwiększyć skuteczność kontroli i wyeliminować jej negatywne postrzeganie przez pracowników, eksperci zalecają:

• – wyznaczać znaczące standardy, które będą postrzegane przez pracowników;
• – omawiać oczekiwane rezultaty z pracownikami;
• – ustalić rygorystyczne, ale osiągalne standardy;
• – unikać ścisłej kontroli;
• – nagroda za osiągnięcie standardów.

Zatem, kontrola to proces zapewniający osiągnięcie przez organizację swoich celów. Celem kontroli jest zapobieganie ewentualnym odstępstwom od zaplanowanych planów.

Kiedy mówimy, że przedsiębiorstwo funkcjonuje, mamy na myśli, że w jego ramach ludzie wykonują określone działania. Zarządzanie należy postrzegać jako proces cykliczny, składający się z określonych rodzajów pracy zarządczej, zwanych funkcjami zarządzania.

Funkcje zarządcze to specyficzny rodzaj działalności zarządczej, która jest prowadzona przy użyciu specjalnych technik i metod, a także odpowiedniej organizacji pracy i kontroli działań.

Funkcje zarządzania są klasyfikowane według szeregu kryteriów:

według jednolitości:

a) ogólne, które wyrażają treść procesu zarządzania w dowolnej organizacji i nie zależą od przedmiotu zarządzania;

b) szczegółowe – oparte na kryteriach i cechach przedmiotu kontroli.

według rodzaju działalności:

a) ekonomiczny;

b) organizacyjne;

c) produkcja

d) społeczne.

Do ogólnych funkcji zarządzania zalicza się: funkcje planowania, organizacji, motywacji, kontroli i koordynacji.

Specyficzne dla usługi farmaceutycznej są funkcje: zaopatrzeniowa, sprzedażowa, marketingowa, informacyjna, medyczna, produkcyjna i inne.

Zastanowimy się bardziej szczegółowo nad ogólnymi funkcjami zarządzania:

Funkcja planowania. Zasadniczo proces planowania obejmuje podjęcie decyzji, jakie powinny być cele organizacji i co jej członkowie powinni zrobić, aby te cele osiągnąć. Plan jest złożonym społeczno-ekonomicznym modelem przyszłego stanu organizacji. Etapy procesu planowania są w dużej mierze uniwersalne, jednak jeśli chodzi o konkretne metody i strategie, różnią się znacznie. Zazwyczaj organizacja tworzy jeden plan zarządzania swoją ogólną działalnością, ale w jego ramach poszczególni menedżerowie stosują różne metody, aby osiągnąć określone cele i zadania organizacji. W ten sposób powstaje mapa ścieżki, jaką organizacja musi pokonać w określonym przedziale czasu.

Funkcja organizacji. W każdym planie zawsze jest etap tworzenia realnych warunków do osiągnięcia zaplanowanych celów. Organizacja jako funkcja zarządzania zapewnia usprawnienie technicznych, ekonomicznych, społeczno-psychologicznych i prawnych aspektów działalności każdej organizacji. Funkcja organizacyjna ma na celu usprawnienie działań menadżera i wykonawców. Ponieważ całą pracę wykonują ludzie, funkcja zarządzania jako organizacja pozwala określić Kto musi wykonać każde konkretne zadanie z dużej liczby zadań i Który wymaga to funduszy. Jeśli funkcja planowania odpowiada na pytanie, co uwzględnić w planie? co robić?, wówczas funkcja organizacji rodzi pytania, kto i w jaki sposób będzie realizował plan organizacji.

Funkcja motywacji.Motywacja to proces motywowania siebie i innych do działania na rzecz osiągnięcia celów osobistych i organizacyjnych. Tradycyjne podejście do motywacji opiera się na przekonaniu, że pracownicy to tylko zasoby, aktywa, które musimy sprawić, aby działały efektywnie. Menedżer na co dzień staje przed problemem motywowania pracowników, czyli tego, jak skierować ich energię na wykonywaną pracę. Osobista satysfakcja z dobrze wykonanej pracy i duma z owoców swojej pracy zaszczepiały pracownikom poczucie celu. Jest to nie mniej ważne niż pieniądze (z punktu widzenia motywacji do pracy). Menedżerów zawsze interesowało pytanie, w jakich warunkach dana osoba jest motywowana do pracy nad cudzym zadaniem. Zainteresowanie to wzrosło w miarę poszerzania się wolności osobistych podwładnego. Im bardziej człowiek staje się wolny, tym ważniejsze jest uświadomienie sobie, co go motywuje i co sprawia, że ​​przynosi więcej korzyści. Osoba, która wiedzę i umiejętności nabyła w procesie szkoleń i doskonalenia zawodowego, zdobywania doświadczenia, pragnie wykorzystać swoje umiejętności w pracy. Im więcej mu się to udaje, tym większy stopień ekspresji jego motywów. Oznacza to, że motywowanie pracowników oznacza dotykanie ich ważnych zainteresowań, danie im szansy na realizację siebie w procesie pracy.

Funkcja kontrolna. W najbardziej ogólnej formie kontrolę można zdefiniować jako proces pomiaru (porównania) faktycznie osiągniętych wyników z planowanymi. Przez funkcję kontrolną w zarządzaniu należy rozumieć rodzaj działalności zarządczej, dzięki któremu możliwe jest utrzymanie organizacji w dobrej kondycji. na właściwym torze, porównując swoje działania z ustalonymi planami. Podczas procesu kontroli możesz uzyskać odpowiedzi na pytania: co następnym razem warto zrobić inaczej? jaki jest powód odstępstw od planu? Jakie wnioski należy wyciągnąć, aby wypracować nowe cele?

Wyróżnia się następujące rodzaje kontroli:

Wstępne – przeprowadzane przed faktycznym rozpoczęciem pracy. Głównym sposobem przeprowadzenia kontroli wstępnej jest wdrożenie określonych zasad, procedur i sposobów postępowania.

Kontrola prądu – przeprowadzana jest w trakcie pracy. Aby prowadzić bieżącą kontrolę, aparat sterujący potrzebuje informacji zwrotnej.

Kontrola końcowa – jej celem jest zapobieganie błędom w przyszłości.

Funkcja koordynacji. Jest to koordynacja działań wielu wykonawców planu zgodnie z celami przedsiębiorstwa, organizacji, instytucji. Zadaniem funkcji koordynacyjnej jest zapewnienie skoordynowanej pracy całego zespołu. Koordynacja w zarządzaniu odbywa się poprzez ustanowienie interakcji pomiędzy różnymi działami strukturalnymi.

Funkcja to, po pierwsze, rola, jaką podmiot lub przedmiot pełni w określonym obszarze działania. Można powiedzieć, że funkcją jest to, za co w danym przypadku odpowiada podmiot lub przedmiot. W wielu naukach ścisłych funkcja odnosi się do relacji między obiektami, gdy zmiana w jednym z nich prowadzi do zmiany w drugim.

Funkcja zarządzania odzwierciedla treść procesu zarządzania, rodzaj działalności zarządczej oraz zestaw obowiązków podsystemu zarządzania (przedmiot zarządzania). Efektem końcowym zarządzania jest rozwój wpływów menedżerskich, poleceń, poleceń mających na celu osiągnięcie wyznaczonego celu. Jeden pracownik może pełnić kilka funkcji, kilku pracowników może pełnić jedną funkcję. Każda funkcja zarządzania reprezentuje zakres określonego procesu zarządzania, a system zarządzania konkretnym przedmiotem lub rodzajem działalności to zbiór funkcji połączonych jednym cyklem zarządzania.

Wszystkie funkcje zarządzania można podzielić według dwóch kryteriów: ze względu na treść procesu zarządzania (funkcje główne) oraz ze względu na kierunek oddziaływania na obiekty zarządzania (funkcje szczegółowe lub konkretne).

Funkcje główne mają fundamentalne znaczenie dla całego procesu zarządzania, a poszczególne funkcje odzwierciedlają charakterystykę konkretnych działań zarządczych pracowników. Studiuje się je w ramach dyscyplin specjalnych: towaroznawstwa, organizacji działalności komercyjne, księgowość, planowanie, prawo itp.

Najbardziej kompletna treść zarządzania jako procesu odzwierciedla główne funkcje. Oni są ogólne warunki zarządzanie procesami społecznymi i społeczno-gospodarczymi. Do głównych funkcji zarządzania zalicza się: planowanie, organizowanie, motywowanie, stymulowanie i kontrola. Ponadto główne funkcje zarządzania charakteryzują się kompletnością treści, stabilnością struktury, spójnością i wszechstronnością zastosowania w różnych obszarach działalności. Ich główną cechą jest to, że każda główna funkcja zarządzania reprezentuje odrębny proces zarządzania mający na celu opracowanie metod aktywizacji i środków wpływania na personel i jego działania w celu osiągnięcia ogólnych wyników systemu społeczno-gospodarczego.

2.1.Planowanie.

Planowanie - główną funkcją zarządzania jest rodzaj działania mający na celu tworzenie środków wpływu zapewniających osiągnięcie wyznaczonych celów. Planowanie stosuje się do ważnych decyzji, które determinują dalszy rozwój firmy. Według koncepcji niemieckiego profesora D. Hahna planowanie jest zorientowanym na przyszłość, systematycznym procesem decyzyjnym. Istota planowania przejawia się w określeniu celów rozwojowych firmy i każdego działu z osobna na określony czas: określenie celów biznesowych, sposobów ich osiągnięcia, harmonogramu i kolejności realizacji, identyfikacji materialnej pracy i zasoby finansowe na rozwiązanie powierzonych zadań.

W zależności od treści celów i zadań można wyróżnić następujące formy planowania i rodzaje planów:

Formy planowania: - długoterminowe

Średnioterminowy

Bieżące (budżetowe, operacyjne)

Rodzaje planów:

1. W zależności od treści działalności gospodarczej: plany produkcyjne, plany sprzedaży, logistyka, plan finansowy, plan reklamowy, plan NOT itp.

2. W zależności od struktury firmy: plan pracy przedsiębiorstwa, sekcja, oddział, dział.

Planowanie obejmuje rozsądny wybór celów, określenie polityki, opracowanie środków i działań oraz wybór metod osiągnięcia celów.

W zależności od przedmiotu i charakteru rozważanych zadań wyróżnia się trzy rodzaje planowania: strategiczne lub długoterminowe; średnioterminowe i taktyczne lub bieżące.

Planowanie strategiczne koncentruje się na długoterminowym istnieniu przedsiębiorstwa i obejmuje okres 10-20 lat. Przewiduje opracowanie ogólnych celów firmy na przyszłość, określa program rozwoju, treść i kolejność działań prowadzących do osiągnięcia celów, biorąc pod uwagę środki i zapewnienie niezbędnych zasobów. Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami. Aby skutecznie konkurować w dzisiejszym świecie biznesu, firma musi stale gromadzić i analizować ogromne ilości informacji na temat branży, rynku, konkurencji i innych czynników.

Ponieważ w warunkach spontanicznego rozwoju rynku nie da się wyrazić planów w kategoriach ilościowych, plany wyrażane są w kategoriach jakościowych w postaci prognoz i programów. Na ich podstawie prowadzona jest koordynacja obiecujących obszarów rozwoju firmy, z uwzględnieniem potrzeb i zasobów.

Planowanie strategiczne realizowane jest w formie:

Plany długoterminowe: gdzie wskaźniki minionego okresu, w myśl zasady „przyszłość będzie lepsza niż przeszłość”, przekładane są na programy działania, budżety, plany zysków z określeniem odchyleń rzeczywistych wskaźników od planowanych.

Plany strategiczne: wskaźniki rozwoju firmy na przyszły okres opracowywane są z uwzględnieniem naukowych podstaw problemów, jakie może napotkać firma. W tym przypadku perspektywy i cele są powiązane w celu sformułowania strategii.

Plany strategiczne muszą być zaprojektowane tak, aby nie tylko pozostawały spójne przez długi czas, ale także aby były wystarczająco elastyczne, aby umożliwić modyfikację i reorientację w razie potrzeby.

Niektóre organizacje, na przykład pojedyncze osoby, mogą osiągnąć pewien poziom sukcesu bez większego formalnego planowania. Co więcej, samo planowanie strategiczne nie gwarantuje sukcesu. Organizacja tworząca plany strategiczne może ponieść porażkę z powodu błędów w organizacji, motywacji i kontroli.

Planowanie może przynieść organizacji szereg ważnych i często znaczących korzyści. Obecne tempo zmian i wzrostu wiedzy jest tak duże, że planowanie strategiczne wydaje się być jedynym sposobem formalnego prognozowania przyszłych problemów i możliwości. Planowanie strategiczne stanowi podstawę do podejmowania decyzji. Planowanie pomaga zmniejszyć ryzyko podczas podejmowania decyzji. Planowanie, ponieważ służy formułowaniu wyznaczonych celów, pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji.

Poniższe postanowienia są typowe dla planowania strategicznego.

1. Mały dział planowania (mniej niż 6 osób) korporacji uzupełniany jest planowaniem na niższych poziomach.

2. Funkcja planowania nawet w największych korporacjach ma niecałe dziesięć lat.

3. Plany strategiczne opracowywane są na corocznych spotkaniach wyższej kadry kierowniczej korporacji.

4. Roczny plan strategiczny łączy się z rocznym planem finansowym.

5. Większość organizacji uważa, że ​​funkcję planowania można ulepszyć.

Planowanie średnioterminowe sporządza się najczęściej na 5 lat, ponieważ To właśnie ten okres najbardziej odpowiada okresowi odnowienia produkcji i asortymentu. Plany te formułują główne cele na określony okres, na przykład strategię produkcyjną firmy jako całości i każdego oddziału; strategia sprzedaży; strategia finansowa; polityka personalna; określenie wielkości i struktury niezbędnych zasobów oraz form zaopatrzenia materiałowego z uwzględnieniem specjalizacji wewnątrzzakładowej i współpracy produkcyjnej.

Plany średniookresowe przewidują rozwój w określonej kolejności działań zmierzających do osiągnięcia celów określonych w długoterminowym programie rozwoju. Plan zazwyczaj zawiera wskaźniki ilościowe, w tym dotyczące podziału zasobów. Dostarcza szczegółowych informacji według produktów, danych inwestycyjnych i źródeł finansowania. Jest opracowywany w działach produkcyjnych.

Planowanie bieżące (operacyjne) polega na określeniu celów pośrednich i zadań. Jednocześnie szczegółowo opracowywane są narzędzia i metody rozwiązywania problemów, wykorzystania zasobów i wprowadzania nowych technologii. Zazwyczaj planowanie to przeprowadza się na rok. Plany stanowią szczegółową specyfikację celów i zadań wyznaczonych w planach długo- i średnioterminowych.

Bieżące planowanie odbywa się poprzez szczegółowe opracowywanie planów operacyjnych firmy i jej oddziałów, programów marketingowych, planów badań naukowych, planów produkcji i logistyki. Głównymi ogniwami obecnego planu są plany kalendarzowe (miesięczne, kwartalne, półroczne), które stanowią szczegółowe zestawienie celów i zadań wyznaczonych w planach długo- i średnioterminowych. Plany harmonogramowe sporządzane są na podstawie informacji o dostępności zamówień, stopniu wykorzystania mocy produkcyjnych i ich wykorzystaniu, z uwzględnieniem przewidzianych terminów realizacji każdego zamówienia, stanów magazynowych, dostaw towarów oraz warunków rynkowych. Plany kalendarzowe uwzględniają koszty odbudowy i wymiany sprzętu, budowy nowych przedsiębiorstw i szkolenia siły roboczej. Plany sprzedaży produktów i świadczenia usług obejmują wskaźniki eksportu produktów, świadczenia usług technicznych i utrzymania.

Można zatem powiedzieć, że planowanie pozwala z wyprzedzeniem uwzględnić czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, które zapewniają korzystne warunki dla normalnego funkcjonowania i rozwoju firmy, przedsiębiorstwa lub innej jednostki strukturalnej.

Organizacja

Ważną funkcją zarządzania jest także funkcja organizacji, która polega na ustalaniu stałych i tymczasowych powiązań pomiędzy wszystkimi działami przedsiębiorstwa, ustalaniu porządku i warunków funkcjonowania przedsiębiorstw.

Funkcja organizacji realizowana jest dwojako: poprzez zarządzanie administracyjno-organizacyjne oraz poprzez zarządzanie operacyjne.

Zarządzanie administracyjno-organizacyjne polega na ustaleniu struktury przedsiębiorstwa, ustaleniu powiązań i rozdzieleniu funkcji pomiędzy wszystkimi pionami, przyznaniu uprawnień i ustaleniu odpowiedzialności pomiędzy pracownikami aparatu zarządzającego.

Zarządzanie operacyjne zapewnia funkcjonowanie przedsiębiorstwa zgodnie z zatwierdzonym planem. Polega na okresowym lub ciągłym porównywaniu faktycznie uzyskanych wyników z wynikami zaplanowanymi w planie i ich późniejszej korekcie. Zarządzanie operacyjne jest ściśle powiązane z bieżącym planowaniem.

Istnieją dwa główne aspekty procesu organizacyjnego:

2. Delegacja uprawnień.

Przez strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa rozumie się jego organizację z wyodrębnionych działów wraz z ich powiązaniami, które wyznaczają cele stawiane przedsiębiorstwu i jego oddziałom oraz podział funkcji pomiędzy nimi. Struktura organizacyjna przewiduje podział funkcji i uprawnień decyzyjnych pomiędzy kadrą kierowniczą spółki odpowiedzialną za działalność pionów strukturalnych tworzących organizację spółki.

Do głównych problemów pojawiających się przy tworzeniu struktur zarządczych zalicza się: ustalenie prawidłowych relacji pomiędzy poszczególnymi działami, co wiąże się z określeniem ich celów, warunków pracy i zachęt; podział obowiązków pomiędzy menedżerami; wybór konkretnych schematów kontroli i kolejności procedur przy podejmowaniu decyzji; organizacja przepływu informacji; dobór odpowiednich środków technicznych.

Problem poprawy struktura organizacyjna zarządzanie obejmuje doprecyzowanie funkcji jednostki, określenie praw i obowiązków każdego menedżera i pracownika, wyeliminowanie wieloetapowości, powielania funkcji i przepływów informacji. Głównym zadaniem jest tutaj poprawa efektywności zarządzania.

Organizacja jako proces jest funkcją koordynacji wielu zadań: istnieją dwa główne aspekty procesu organizacyjnego:

1. Podział organizacji na działy według celów i strategii.

2. Delegacja uprawnień.

Delegowanie, jako termin używany w teorii zarządzania, oznacza przekazanie zadań i uprawnień osobie, która przyjmuje odpowiedzialność za ich realizację.

Klasyfikacja struktur organizacyjnych.

A). Struktura organizacyjna według produktu.

Polega na utworzeniu w strukturze przedsiębiorstwa niezależnych jednostek biznesowych – działów produkcyjnych skupionych na produkcji i sprzedaży określonego rodzaju produktów. Zakłada się specjalizację działów produkcyjnych w spółce dominującej dla określonych typów lub grup produktów i przekazanie im uprawnień do zarządzania produkcją i sprzedażą spółek zależnych. Służby funkcjonalne działów produkcyjnych utrzymują jednocześnie ścisłe kontakty z właściwymi służbami centralnymi, otrzymując od nich instrukcje we wszelkich kwestiach realizacji jednolitej polityki i koordynując działania w ramach całej firmy.

Ponieważ sam dział produkcyjny działa jako centrum zysków, realizuje nie tylko finansowe, ale także kontrola operacyjna nad działalnością przedsiębiorstw na całym świecie. Kontrola ta jest często sprawowana za pośrednictwem wspólnych lub powiązanych ze sobą dyrekcji, uzupełnionych wyjazdami kierownika produkcji do konkretnych spółek zależnych.

B). Struktura organizacyjna według regionów.

Zakłada się, że odpowiedzialność kierownicza za działalność dużej firmy jest rozdzielona pomiędzy niezależne działy. Oddziały te pod względem merytorycznym i charakterem działalności mogą pełnić funkcję działów produkcyjnych oraz być ośrodkiem zysku i odpowiedzialności. Koordynują działalność spółek zależnych i firm produkcyjnych dla wszystkich typów produktów. Na czele oddziału stoi menadżer, który podlega bezpośrednio kierownictwu wyższego szczebla i realizuje swoje działania w ścisłym kontakcie ze wszystkimi służbami centralnymi. Może mieć podległych sobie kierowników poszczególnych działów.

W). Mieszana struktura.

Obejmuje kombinację różnych typów struktur zarządzania organizacją.

Najczęstsze łączenie zasad sektorowych i regionalnych przy budowaniu struktury organizacyjnej. Ta struktura jest najczęstsza. Odzwierciedla to ogólne wzorce rozwoju procesu produkcyjnego w nowoczesne warunki, co wymaga zintegrowanego podejścia do kształtowania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, uwzględniającego zasięg wszystkich stron, kierunków i obszarów działania. W tych warunkach połączenie aspektów branżowych i regionalnych najpełniej zaspokaja potrzeby rozwojowe firmy.

Zatem organizacja jako proces jest funkcją koordynowania wielu zadań.

Kontrola

Kontrola to systematyczne monitorowanie realizacji planów, zadań i wyników działalności gospodarczej, przekazywanie informacji zwrotnej z kontrolowanym obiektem za pomocą informacji. Rachunkowość i kontrola są niezbędne do zarządzania dyscypliną planowania, finansów, produkcji i pracy w przedsiębiorstwie. Kontrola jako główna funkcja zarządzania łączy w sobie wszystkie rodzaje działań zarządczych związanych z generowaniem informacji o stanie i funkcjonowaniu obiektu zarządzania (rachunkowość), badaniem informacji o procesach i wynikach działań (analiza), pracą nad diagnozowaniem i ocena procesów rozwojowych i osiąganie wyznaczonych celów. Proces kontroli polega na ustalaniu standardów, zmianie faktycznie osiągniętych wyników oraz dokonaniu korekt, jeśli osiągnięte wyniki znacząco odbiegają od ustalonych standardów.

Istnieją trzy główne rodzaje kontroli: wstępna, bieżąca i ostateczna.

Kontrole wstępne są zwykle wdrażane w formie określonych polityk, procedur i przepisów. Przede wszystkim dotyczy to pracy, zasobów materialnych i finansowych.

Kontrola bieżąca prowadzona jest w momencie, gdy praca już trwa i zazwyczaj realizowana jest w formie monitorowania pracy podwładnego przez jego bezpośredniego przełożonego. Kontrolę końcową przeprowadza się po zakończeniu prac lub po upływie wyznaczonego na nie czasu.

Kontrola bieżąca i ostateczna opiera się na sprzężeniu zwrotnym. Systemy kontroli w organizacjach mają charakter otwartego sprzężenia zwrotnego, gdyż menedżer będący elementem zewnętrznym w stosunku do systemu może ingerować w jego pracę, zmieniając zarówno cele systemu, jak i charakter jego pracy.

W procesie kontroli można wyraźnie wyróżnić trzy etapy: opracowanie standardów i kryteriów, porównanie z nimi rzeczywistych wyników oraz podjęcie niezbędnych działań korygujących. Na każdym etapie wdrażany jest zestaw różnych działań.

Pierwszym etapem procesu kontroli jest ustalanie standardów, tj. konkretne, mierzalne cele, które mają granice czasowe. Zarządzanie wymaga standardów w postaci wskaźników efektywności obiektu zarządzania dla wszystkich jego kluczowych obszarów, które są ustalane podczas planowania.

Na drugim etapie porównywania wskaźników efektywności z zadanymi normami określana jest skala dopuszczalnych odchyleń. Zgodnie z zasadą wykluczenia dopiero znaczne odstępstwa od określonych norm powinny uruchomić system sterowania, w przeciwnym razie stanie się on nieekonomiczny i niestabilny.

Kolejny etap – pomiar wyników – jest zazwyczaj najbardziej kłopotliwy i kosztowny. Porównując zmierzone wyniki z określonymi standardami, menedżer jest w stanie określić, jakie działania należy podjąć. Takimi działaniami mogą być zmiany niektórych wewnętrznych zmiennych systemowych, zmiany standardów lub brak ingerencji w działanie systemu. Aby kontrola spełniała swoje prawdziwe zadanie, tj. aby zapewnić osiągnięcie celów organizacji, musi ona posiadać kilka ważnych właściwości.

Kontrola jest skuteczna, jeśli jest strategiczna, zorientowana na wyniki, terminowa, elastyczna, prosta i opłacalna. Kiedy organizacje prowadzą swoją działalność na rynkach zagranicznych, funkcja kontrolna nabiera dodatkowego stopnia złożoności. Kontrola w skali międzynarodowej jest szczególnie trudna ze względu na dużą liczbę różnych obszarów działania i bariery komunikacyjne. Skuteczność kontroli można poprawić poprzez cykliczne organizowanie spotkań odpowiedzialnych menedżerów w centrali organizacji oraz za granicą. Szczególnie ważne jest, aby nie obarczać zagranicznych menedżerów odpowiedzialnością za rozwiązywanie problemów, na które nie mają wpływu.

Za pomocą kontroli menedżer identyfikuje problemy, przyczyny ich wystąpienia i podejmuje aktywne działania w celu skorygowania odstępstw od celu i planu działania.

Motywacja

Planując i organizując pracę, menedżer określa, co dokładnie organizacja musi zrobić, kiedy, jak i kto, jego zdaniem, powinien to zrobić. Jeśli decyzje te zostaną podjęte skutecznie, menedżer będzie w stanie przełożyć swoje decyzje na działania, wdrażając w praktyce podstawowe zasady motywacji.

Motyw jest zachętą, powodem do działania. Różne teorie motywacji dzielą się na dwie kategorie: treść i proces. Treściowe teorie motywacji starają się przede wszystkim zidentyfikować potrzeby, które motywują ludzi do działania, zwłaszcza przy ustalaniu objętości i treści pracy. Aby zrozumieć znaczenie teorii treści i motywacji procesowej, należy najpierw zrozumieć znaczenie podstawowych pojęć: potrzeb i nagród.

Potrzeby to świadomy brak czegoś, co powoduje potrzebę działania. Potrzeby pierwotne są uwarunkowane genetycznie, zaś potrzeby wtórne kształtują się w toku poznania i zdobywania doświadczeń życiowych. Potrzeb nie można bezpośrednio zaobserwować ani zmierzyć. Ich istnienie można ocenić jedynie na podstawie zachowania ludzi. Potrzeby są motywem do działania. Potrzeby można zaspokoić nagrodami. Nagroda to coś, co dana osoba uważa za cenne dla siebie. Menedżerowie stosują nagrody zewnętrzne ( płatności gotówką, awans) i nagrody wewnętrzne (poczucie sukcesu w osiągnięciu celu) uzyskane dzięki samej pracy. Szczególną dziedziną wiedzy kształtującą się konsekwentnie od początku XX wieku jest teoria motywacji.

Według teorii Maslowa pięć głównych typów potrzeb (fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, sukcesu, wyrażania siebie) tworzy strukturę hierarchiczną, która jako dominująca determinuje ludzkie zachowanie. Potrzeby wyższego poziomu nie motywują człowieka, dopóki potrzeby niższego poziomu nie zostaną przynajmniej częściowo zaspokojone. Jednak ta hierarchiczna struktura nie jest całkowicie sztywna i rygorystyczna. Treściowe teorie motywacji opierają się na potrzebach i powiązanych czynnikach determinujących zachowanie ludzi. Teorie procesu postrzegają motywację z innej perspektywy. Analizują, w jaki sposób dana osoba rozkłada wysiłki, aby osiągnąć różne cele i jak wybiera określony rodzaj zachowania. Teorie procesu nie kwestionują istnienia potrzeb, lecz uważają, że nie tylko one determinują zachowanie ludzi. Według teorii procesu zachowanie jednostki jest także funkcją jej spostrzeżeń i oczekiwań związanych z daną sytuacją. możliwe konsekwencje rodzaj zachowania, który wybrał.

Istnieją trzy główne teorie procesu motywacji: teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości i model Portera-Lawlera.

Teoria oczekiwań opiera się na założeniu, że człowiek kieruje swoje wysiłki na osiągnięcie celu tylko wtedy, gdy ma pewność co do wysokiego prawdopodobieństwa zaspokojenia swoich potrzeb lub osiągnięcia celu. Motywacja jest funkcją współczynnika oczekiwań dotyczących nakładów pracy, współczynnika oczekiwań wyników i nagrody oraz wartościowości (tj. względnego stopnia satysfakcji). Najskuteczniejszą motywację osiąga się wtedy, gdy ludzie wierzą, że ich wysiłki na pewno pozwolą im osiągnąć cele i doprowadzą do szczególnie cennych nagród. Motywacja słabnie, jeśli ludzie postrzegają prawdopodobieństwo sukcesu lub wartość nagrody jako niskie.

Teoria równości sugeruje, że ludzie subiektywnie oceniają stosunek nagrody do wysiłku i porównują go z tym, co według nich inni pracownicy otrzymywali za podobną pracę. Według ich szacunków nieuczciwe wynagrodzenie prowadzi do stresu psychicznego. Ogólnie rzecz biorąc, jeśli ktoś uważa, że ​​jego praca jest niedoceniana, zmniejszy włożony wysiłek. Jeśli uzna, że ​​jego praca jest przewartościowana, to wręcz przeciwnie, pozostawi włożony wysiłek na tym samym poziomie lub nawet go zwiększy. Szeroko wspierany model Portera-Lawlera opiera się na założeniu, że motywacja jest funkcją potrzeb, oczekiwań i postrzegania godziwego wynagrodzenia przez pracowników. Produktywność pracownika zależy od włożonego przez niego wysiłku, jego cech i możliwości, a także oceny swojej roli. Wielkość włożonego wysiłku zależy od oceny przez pracownika wartości nagrody i pewności, że zostanie ona otrzymana. Zgodnie z modelem Portera-Lawlera, wykonywanie pracy w dalszym ciągu daje satysfakcję, a nie odwrotnie, jak uważają zwolennicy teorii relacji międzyludzkich.

Motywacja jako główna funkcja zarządzania wiąże się z procesem motywowania siebie i innych ludzi do działania poprzez kształtowanie motywów zachowań zmierzających do osiągnięcia osobistych celów organizacji.

Stymulacja

Stymulacja jest funkcją związaną z procesem aktywizacji działań ludzi i zespołów roboczych, zapewniającą pracownikom zwiększone rezultaty ich pracy. Funkcja ta służy do zachęt moralnych i materialnych dla pracowników w zależności od jakości i ilości wydanej pracy. Polega na stworzeniu warunków, w których w wyniku aktywnej pracy pracownik będzie pracował wydajniej i wydajniej, tj. wykona większy zakres prac niż wcześniej uzgodniono. Tutaj stymulacja pracy stwarza warunki, aby pracownik zdał sobie sprawę, że może pracować bardziej produktywnie, i pojawia się chęć, która z kolei rodzi potrzebę bardziej produktywnej pracy. Te. pojawienie się u pracownika motywów do wydajniejszej pracy i realizacja tego motywu (motywów) w procesie pracy. Chociaż zachęty zachęcają do pracy, same w sobie nie wystarczą do produktywnej pracy. System zachęt i motywów musi opierać się na pewnej podstawie - normatywnym poziomie aktywności zawodowej. Już sam fakt nawiązania przez pracownika stosunku pracy zakłada, że ​​musi on wykonywać określony zakres obowiązków za z góry ustalone wynagrodzenie. W tej sytuacji nadal nie ma miejsca na stymulację. Tutaj w sferze kontrolowanego działania działają motywy unikania, związane z obawą przed karą za niespełnienie wymagań.

Muszą istnieć co najmniej dwie takie kary związane z utratą korzyści materialnych: częściowa wypłata wynagrodzenia lub rozwiązanie stosunku pracy. Pracownik musi wiedzieć, jakie stawiane mu są wymagania, jaką nagrodę otrzyma, jeśli będą ściśle przestrzegane i jakie sankcje grożą za ich naruszenie.

Dyscyplina niesie ze sobą elementy przymusu i ograniczenia swobody działania. Jednak granica między kontrolą a stymulacją jest warunkowa i płynna, ponieważ Pracownika o silnej motywacji cechuje samodyscyplina, nawyk sumiennego wypełniania wymagań i traktowania ich jako własnych wzorców postępowania. System motywacyjny wyrasta z metod zarządzania administracyjnego i prawnego, ale ich nie zastępuje, ponieważ Zachęty pracownicze są skuteczne, jeśli organy zarządzające są w stanie osiągnąć poziom, za który płacą. Celem zachęt jest nie tylko zachęcenie danej osoby do pracy w ogóle, ale zachęcenie jej do wykonywania pracy lepiej (więcej) niż wynika ze stosunku pracy.

Ze względu na rodzaj potrzeb, które zaspokajają zachęty, te ostatnie można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Do pierwszych zalicza się poczucie szacunku do samego siebie, satysfakcję z osiąganych wyników, poczucie treści i znaczenia „luksusu” swojej pracy. komunikacja ludzka", powstałe w trakcie wykonywania pracy i inne. Można je nazwać także bodźcami moralnymi. Nagrody zewnętrzne to nagrody zapewniane przez firmę w zamian za wykonaną pracę: płaca, premie, rozwój kariery, symbole statusu i prestiżu, pochwały i uznanie, różne świadczenia i zachęty. Można je nazwać także zachętami pieniężnymi i materialno-społecznymi.

System motywacyjny pracy:

A). Materialne zachęty pieniężne.

Pieniądze to najbardziej oczywisty i najczęściej stosowany sposób nagradzania pracowników przez organizację.

B). Zachęty materialne i społeczne.

Obejmują one:

Tworzenie warunków niezbędnych do wysoce produktywnej pracy. Warunki takie to: optymalna organizacja miejsca pracy, brak rozpraszającego hałasu (zwłaszcza monotonnego), wystarczające oświetlenie, tempo, harmonogram pracy itp.

Możliwość przejścia od monotonii do bardziej interesującej, kreatywnej, znaczącej proces pracy. Przez monotonię niektórzy rozumieją obiektywną cechę samego procesu pracy, inni tylko zdrowie psychiczne osoby, co jest konsekwencją monotonii pracy.

Stymulacja w czasie wolnym. Na skutek braku wolnego czasu wielu pracowników pracuje w poczuciu chronicznego zmęczenia i doświadcza ciągłego przeciążenia neuro-emocjonalnego.

Poprawa relacji w zespole.

Do wewnętrznych warunków tworzenia mikroklimatu psychicznego w zespole, korzystnie wpływającego na stan pracowników, zalicza się autorytet i cechy osobowości lidera, jego styl przywództwa, zgodność członków zespołu pod względem charakteru, orientacji wartościowej, emocjonalnej i emocjonalnej. inne właściwości, obecność wpływowych liderów w grupach nieformalnych i stosunek tych liderów do zadań produkcyjnych stojących przed zespołem itp.

Postęp kariery.

Jedna z najskuteczniejszych zachęt, ponieważ po pierwsze, wzrasta wynagrodzenie; po drugie, poszerza się zakres uprawnień i w związku z tym pracownik zostaje zaangażowany w podejmowanie ważnych decyzji; po trzecie, wzrasta stopień odpowiedzialności, co zmusza osobę do wydajniejszej pracy i unikania błędów i pomyłek; po czwarte, zwiększa dostęp do informacji.

Bodźce moralne i psychologiczne.

Zachęty te skupiają się na motywowaniu osoby jako jednostki, a nie tylko mechanizmu przeznaczonego do wykonywania funkcji produkcyjnych. W odróżnieniu od bodźców opisanych powyżej, bodźce moralne są bodźcami wewnętrznymi, tj. Nie mogą bezpośrednio wpływać na osobę.

Humanizacja odzwierciedla społeczny charakter zarządzania i rolę czynnika ludzkiego jako przedmiotu zarządzania.

Humanizacja dotyczy etyki działania, natury i mechanizmów oddziaływania jako jednego z aspektów społecznej aktywności człowieka. Za pomocą funkcji humanizacji tworzy się i rozwija kulturę firmy i kulturę zarządzania.

Duch korporacyjny to nowa funkcja zarządzania, obejmująca działania mające na celu kształtowanie atmosfery przedsiębiorstwa i jego klimatu społeczno-psychologicznego.

Zatem stymulowanie, jako główna funkcja zarządzania, funkcja ta zapewnia zainteresowanie osiągnięciem wysokiej efektywności całego przedsiębiorstwa.

Powiązana informacja.

W klasycznej amerykańskiej szkole zarządzania zwyczajowo wyróżnia się cztery główne funkcje zarządzania. Porozmawiamy o nich dzisiaj. Jeśli więc masz pod sobą pracowników lub planujesz zostać w przyszłości menadżerem, to nie zaszkodzi zapoznać się z teorią zarządzania (governance).

Oto 4 kluczowe funkcje zarządzania:
- Planowanie;
- Motywacja;
- Organizacja;
- Kontrola.

PLANOWANIE

Badania pokazują, że firmy stosujące planowanie osiągają lepsze wyniki ekonomiczne, większy udział w rynku i generują większe zyski niż te, które nie planują. To samo można powiedzieć o pracy poszczególnych ludzi. Bez planowania prawie na pewno osiągniesz mniejsze wyniki niż w przypadku planowania. Praca jest jak gaz – zajmuje całą przydzieloną jej przestrzeń. A kiedy planujesz dużo rzeczy na dzień, miesiąc, tydzień, rok, tempo pracy przyspiesza i faktycznie udaje ci się zrobić więcej.

MOTYWACJA

Trzeba znaleźć własne podejście do każdego pracownika. I wcale nie jest faktem, że dużymi pieniędzmi można zmotywować cały zespół. Dla niektórych ważniejszy może być status i możliwość osobistego zawierania umów. Dla innego pracownika cenniejsze może być traktowanie go z szacunkiem i publiczne uznanie jego zasług dla firmy. Motywacja to subtelna sztuka i nie da się jej wypełnić pieniędzmi! Jednocześnie niezmotywowany pracownik może okazać się ciężkim balastem. Dla menedżera najważniejsza jest umiejętność doboru właściwych słów i podejścia do ludzi!

ORGANIZACJA

Dawszy zespołowi cenne instrukcje, ale nie zapewniając mu wszystkich niezbędnych zasobów, głupotą jest oczekiwać od niego rozwiązania problemu. Konieczne jest pełne zapewnienie wszystkiego, co niezbędne do produktywnej pracy. Przykładowo, jeśli w biurze znajdują się niewygodne krzesła lub wolne komputery, pracownik zamiast zająć się swoim kluczowym zadaniem, będzie się zmagał z tymi problemami.

KONTROLA

Jedna z najważniejszych funkcji zarządzania! Nawet jeśli pracownicy okazali się już pracownikami szokującymi kapitalistycznej pracy, nie powinni tracić czujności. Nawet najbardziej odpowiedzialni pracownicy mogą popaść w samozadowolenie lub zacząć robić coś, czego nie powinni. Dlatego należy monitorować pracowników i dostosowywać ich pracę. Dotyczy to wszystkich procesów, które są dla Ciebie ważne.

INNE FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Należy zauważyć, że istnieją inne klasyfikacje funkcji zarządzania. Ale ich istota sprowadza się do tego, że te 4 funkcje są podzielone na mniejsze „podfunkcje”, ale generalnie istota zasadniczo się nie zmienia.